Entstehung von Projektregeln

Gerade in Projekten, wo viele Personen beteiligt sind und möglichst effizient zusammen arbeiten sollen, ist die Etablierung von gewissen Regeln unumgänglich. Wer ohne Regeln auskommen will, merkt entweder schnell, dass es nicht funktioniert, oder dass sich gewisse Umgangsformen von allein herauskristallisieren

Ein Leben ohne Regeln und Vorschriften ist auf der ganzen Welt unvorstellbar. Ganz besonders in der schnelllebigen westlichen Welt wäre die Zivilisation von Anarchie beherrscht, gäbe es da nicht Verkehrsregeln, Gesetze, soziale Umgangsformen, Benimmregeln, etc. Was sich gehört und was nicht lernt man (hoffentlich) schon als Kind. Für effizientes Arbeiten und vor allem Zusammenarbeiten spielen Regeln ebenfalls eine bedeutende Rolle. Sobald die Abstimmung zwischen mehreren Personen erforderlich ist, muss diese geregelt sein, um nicht unnötig Zeit zu verschwenden. Regeln können dabei vereinbart werden, oder sie entstehen von selbst.

Regeln entstehen von selbst

Da man sich nicht nicht verhalten kann und jedes Verhalten auf die Menschen in unserem Umfeld wirkt, hat der Projektleiter nicht die Wahl, ob er wirkt oder nicht, sondern nur, wie er wirkt. Er beeinflusst allein durch sein Verhalten das Miteinander im Team, auch wenn er keinen Ton sagt: Sein Verhalten hat Regelcharakter und wird von den Projektmitarbeitern zumindest in Grundzügen übernommen!

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Das simpelste Beispiel für Regelbildung (in der Orientierungsphase) ist die Pünktlichkeit. Ist der Projektleiter pünktlich, wird sich das Team darauf einrichten, ebenso wenn er „regel-mäßig“(!) zu spät kommt.

Ein Grundsatz für den Projektleiter lautet deshalb: Verhalte dich von Anfang an so, wie du möchtest, dass sich die Mitarbeiter verhalten!

Die Vorbildwirkung des Projektleiters allein ist natürlich noch keine Garantie dafür, dass nicht trotzdem Verhaltensweisen einreißen, die nicht gewollt sind. In diesem Falle muss er die Situation klären und gegebenenfalls eine neue Regel vereinbaren, die derartiges zukünftig verhindert.

Wenn sich der Projektleiter an eine Regel nicht hält, ist es beinahe so, als gäbe es sie nicht!

Regeln entstehen durch Vereinbarung

In jedem Team gibt es automatisch Regeln, die die gesellschaftlichen Normen vorgeben, im Rahmen derer das Geschehen in der Gruppe abläuft. Innerhalb dieses Rahmens wird sich das Team zusätzlich an den Regeln orientieren, die sie für sich vereinbart. Für die Leitung von Projektteams ist es im Allgemeinen hilfreich, schon zu Beginn der gemeinsamen Arbeit Regeln für das gemeinsame Tun zu vereinbaren. Diese sollten allerdings auf einige wenige beschränkt bleiben, um die Gruppe nicht zu überfordern.

Die Entscheidung darüber, ob eine Regel vorab eingeführt werden sollte, ist anhand folgender „Gewissensfragen“ im Grunde ganz einfach zu treffen:

Ist die Regel verzichtbar?

Die Regel „Es spricht nur einer zur gleichen Zeit!“ ist am Anfang der Veranstaltung sicher verzichtbar. Sie unterstellt, dass sich die Mitarbeiter in der Arbeitsphase mit Sicherheit gegenseitig ins Wort fallen werden. Ein Beweis dafür liegt allerdings (noch) nicht vor.

Die Regel „Jeder darf hier einbringen, was er für wichtig hält!“ hingegen muss bereits am Anfang eingeführt werden.

Ist die Regel verstehbar?

Es nützt nichts, wenn der Projektleiter Regeln einführen will, die von den Beteiligten nicht verstanden (und / oder innerlich abgelehnt) werden. Eine Regel ist nur wirksam, wenn sie von allen verstanden wird und auch alle damit einverstanden sind!

Wenn eine Regel eingehalten werden soll, muss sie von allen akzeptiert werden.

Für das Einführen von Regeln gilt grundsätzlich, dass sich alle Beteiligten einig sein müssen, ob diese Regel für die Gruppe gelten soll oder nicht. Der Projektleiter muss also, nachdem er eine Regel vorgeschlagen hat, die Akzeptanz des Teams einholen und sich danach auch entsprechend verhalten. Er muss deshalb schon in der Orientierungsphase (er)klären, dass jeder Mitarbeiter zur Problembearbeitung und Lösungsfindung gebraucht wird und seinen Teil der Verantwortung zu tragen hat.

Ein paar einfache Beispiele

Nachstehend ein paar „Standardregeln“ mit Beispielcharakter. Die passende Regel muss der Projektleiter in der jeweiligen Situation selbst (er)finden. Unter Umständen wird er sein Team fragen, wie wie eine entsprechende Spielregel formuliert sein könnte. Dies hat zwei Vorteile: Einerseits befasst sich das Team intensiver mit der entsprechenden Situation und der dafür passenden Regel, und andererseits braucht der Projektleiter sein Team nicht für eine Regel zu gewinnen, die es selbst formuliert hat.

Projekt-Safari: Das Handbuch für souveränes Projektmanagement
  • Mario Neumann
  • Herausgeber: Campus Verlag
  • Auflage Nr. 2 (16.02.2017)
  • Gebundene Ausgabe: 320 Seiten

Sprich per „ich“ und nicht per „man“, wenn du dich meinst!

Dies veranlasst die Mitarbeiter, zu ihren Aussagen zu stehen, statt sich hinter einem anonymen „man“ zu verbergen. Die Kommunikation wird dadurch echter / ehrlicher.

Sprich für dich – nicht für andere!

Jeder spricht in seinem Namen und verzichtet weitestgehend auf Interpretationen, was andere gesehen, empfunden, gemeint haben könnten. Jeder sollte davon sprechen, was er gesehen hat und / oder die anderen Teammitglieder fragen, wie sie etwas verstanden oder erlebt haben. Die Kommunikation im Team wird dadurch authentischer und klarer, der Umgang miteinander ehrlicher und leichter.

Es spricht immer nur einer zur gleichen Zeit!

Dass sich alle Teammitglieder gleich für das Projekt einsetzen heißt nicht, dass sie alle gleichzeitig reden müssen. Chaos behindert die Arbeit!

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Sprich zu den Anwesenden, nicht über sie!

Wenn sich im Team die Tendenz breit macht, anwesende Teammitglieder nicht persönlich anzusprechen, sondern das Gespräch über den Umweg Projektleiter zu führen, treten schnell Missverständnisse auf. Das Gespräch kann nur dann erfolgreich sein, wenn die  Mitarbeiter auch direkt miteinander reden.

Fasse dich kurz!

Detailwissen verleitet dazu, dieses auch auszubreiten. Da in einem Projektteam nur Mitarbeiter sitzen, die zur Problembearbeitung gebraucht werden, also Detailwissen besitzen, ist die Gefahr der Ausschweifung groß. Das Engagement für die Sache kommt erschwerend hinzu. Wenn in einem Teamgespräch die Beiträge der einzelnen Mitglieder so lang werden, dass gemeinsame Arbeitsfortschritt dadurch behindert wird, ist es angebracht, dies zu thematisieren.