Führung durch Klarheit und Verbindlichkeit

Eigenartige Zeiten bewegen die Führungskräfte aller Managementebenen und deren Mitarbeiter. Sie alle leisten viel! Nicht anzunehmen, dass es früher die besseren Führungskräfte gegeben hat. Eher das Gegenteil ist der Fall, denn das heute bestehende Qualifizierungsniveau hat sicher zugenommen.

Doch trotzdem! In vielen Unternehmungen findet sich zurzeit das gleiche Lied: Handschlagsqualität und Glaubwürdigkeit sind, um es milde auszudrücken, nicht gerade ein boomendes Segment.

Bei genauerer Betrachtung lassen sich zahlreiche Gründe anführen. Gerade, wenn in Unternehmungen neue nie zuvor gekannte Situationen verbunden mit Umbrüchen geschehen, wenn Firmen zunehmend zur permanenten Baustelle werden, wenn sich teilweise widersprechende Projekte fliegend die Türklinke in die Hand geben, bringt das natürliche Kosten für „Führungskräfte“ mit sich. Umgekehrt benötigen solche turbulenten Situationen eigentlich genau die richtigen für Führungskräfte. Denn genau dann, wenn vieles ungeklärt ist, wenn größere Herausforderungen anstehen, wenn es „kriselt“, braucht es Führung mehr denn je.

In solchen Situationen zeigt sich, dass Führungskräfte in gleicher Situation die gestellten Herausforderungen unterschiedlich bewältigen. Den einen gelingt es, weiterhin für Klarheit und Verbindlichkeit zu sorgen, während andere eine Meisterschaft in verbindlicher Unverbindlichkeit entwickeln. Hier soll natürlich über das Positive berichtet werden. Wie gelingt es, Klarheit und Verbindlichkeit zu schaffen und festzuhalten? Dazu haben wir sozusagen ein sechs Punkte-Programm aus der Praxis zusammengestellt. Alle methodischen Tipps basieren auf dem Grundprinzip der Ehrlichkeit und Transparenz.

1) Vermitteln Sie klare Botschaften!

Gehen Sie davon aus, dass ein Großteil von Führung über Sprache vermittelt wird. Führungssprache hat eine Orientierungsfunktion! Werden Sie achtsam, wenn Sie öfters den Konjunktiv oder unkonkrete Formulierungen gebrauchen. Vermeiden Sie so weit wie möglich unpersönliche Sprache, vielleicht noch dazu in der Möglichkeitsform („Man könnte…“, „es sollte…“). Wörter wie „eigentlich“ und „irgendwie“ sind wenig aussagekräftig, vermitteln Unsicherheit und lassen viel Interpretationsspielraum.

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Geben Sie auf konkrete Fragen konkrete Antworten (vermeiden Sie Ungenauigkeiten, wie z.B. „immer“, „mehrere“, etc.). Denn mit diesem Stil „würde man es ganz sicher schaffen können“, die Mitarbeiter zu verwirren. An sich wollen diese ja, sie wissen nur nicht, was sie sollen! Sprechen Sie deshalb klar, direkt und eindeutig: eine persönliche Sprache mit „ich“, „wir“ und „Sie“. Ein „Ja“, wo ein „Ja“ angebracht und „Nein“, wo ein „Nein“notwendig ist.

Schon in den eindrucksvoll formulierten luther´schen Rhetoriktipps heißt es hilfreich: „Tritt fest auf, mach´s Maul weit auf, und hör bald auf!“

2) Führen Sie „transformational“!

„Transformational“ ist das Gegenteil von „transaktional“. Werden die Mitarbeiter „aktional“ geführt, bedeutet das, es werden Aufträge und Ziele vorgegeben und erteilt, wobei der Sinnzusammenhang meist im Verborgenen bleibt. Dieser Stil ist an sich nichts Negatives. Traditionell gesehen, war er bisher durchaus erfolgreich. In stabilen Umfeldern ist es auch für Führungskräfte nicht notwendig, alles wieder und wieder aufs Neue zu erklären. Denken Sie nur an die Feuerwehr; es wäre sicher ungünstig, wenn vor jedem Brand der Kommandant seinen Florianis genaue Erläuterungen abgeben würde.

Anders ist es, wenn Veränderung anstehen. Dann kann’s mitunter dazu kommen, dass neue Aufträge völlig im Widerspruch zu früheren stehen. Niemand hat mehr den Durchblick, weil die Sinnzusammenhänge fehlen. Dann ist es recht schnell vorbei mit Klarheit und Verbindlichkeit. Getreu dem Motto „Kopf einziehen und abwarten, bis auch dieser Windstoss vorbei ist!“, gehen Mitarbeiter dann dem nach, was zumindest nicht schaden kann.

Laufen Sie nicht in diese Falle!

Machen Sie es anders! Transformationale Führung bedeutet, den Fragen nach „Warum?“ und „Wozu?“ nachzugehen, die Trends aufzuzeigen, Wirkungen zu verdeutlichen, die Zusammenhänge herzustellen usw. Im Mittelpunkt steht die Sinnvermittlung. Kurz gesagt: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten! In unsicheren dynamischen Zeiten nicht endgültig und für immer; sondern temporär und jeweils für die nächste Phase. Damit können Sie Ihre Klarheit und Verbindlichkeit schaffen und festhalten.

3) Formulieren Sie Aufträge unmissverständlich!

Kommt Ihnen Folgendes bekannt vor? „Machen Sie mal, ich werde Ihnen dann schon sagen, wenn´s passt!“

Hier ist eindeutig Auftragsklarheit gefragt!

Führungskräfte äußern ihre Aufträge häufig mit einigem Spielraum für Interpretationen. Oft hat das Ganze für den Mitarbeiter den Anschein von „Wünsch Dir was!“ Aus Sicht der Führungskräfte sieht das naturgemäß anders aus. Für sie ist alles glasklar. Dazu ein schönes drastisches Beispiel: Es war einmal ein Manager, der die Angewohnheit hatte seine Aufträge prinzipiell als Schlagworte auf Notizzettel zu schreiben. Diese landeten dann auf den Schreibtischen seiner Führungskräfte. Die Folge war jedes Mal langwieriges Rätselraten, das meist zur falschen Lösung führte. Rücksprache war nicht opportun.

Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Zeit nicht mit Rätselraten, sondern mit produktiver Tätigkeit verbringen, nehmen Sie das Beispiel nicht als Vorbild. Machen Sie es besser. Fragen Sie zum Beispiel bei Auftragsvergaben künftig nicht nur nach „ob der Auftrag verstanden wurde“. Fragen Sie zusätzlich danach, „was verstanden wurde“. Ich verspreche Ihnen, Sie werden über die Ergebnisse überrascht sein. Zugleich wird diese Erfahrung der Ausgangspunkt für Sie sein, zu höherer Klarheit und Verbindlichkeit zu gelangen.

4) Von Ergebnis-Sicherheit zur Prozess-Sicherheit!

Sie kennen vielleicht noch die Ankündigungs- und Planungsmeisterschaften von früher. Zum Beispiel bei Projekten werden die meisten Ressourcen in die ersten Phasen gesteckt. In den späteren Phasen ist dann sprichwörtlich die Luft ausgegangen. Das heißt, die konsequente Umsetzung ließ einiges Potenzial ungenützt und eine Evaluierung sowie ein „Lessons-learned“-Workshop fand nicht statt. Führungskräfte mit Prozess-Sicherheit gehen anders vor. Die Mitarbeiter sagen dann z.B. über eine Managerin: Was für eine Chefin! Die lässt die Dinge nicht mehr aus den Augen, die bleibt am Ball, die kann strukturiert arbeiten, so macht’s Spaß!!

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  • Herausgeber: Campus Verlag
  • Auflage Nr. 1 (14.08.2014)
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5) Schaffen Sie Transparenz!

Ein bekannter Top-Manager ist für mich das Paradebeispiel für Konsequenz und Verbindlichkeit. Er verwendet eine Liste, die er „Traktantenliste“ nennt. Sie kennen vielleicht den Ausdruck „jemanden traktieren“? Es klingt schlimmer, als es ist! Auf diese Liste hat besagter Manager alle Punkte gesetzt, die er selbst jemandem versprochen hat. Deren Einhaltung hat er konsequentest gehandhabt. Gleichermaßen ist auf dieser Liste alles festgehalten, was ihm jemand zugesagt hat.

Die Leute in seinem Umfeld wussten genau, dass ein Entkommen von den zugesagten Aktivitäten unmöglich ist, wenn man auf dieser Liste steht. Die Nachfrage, die Urgenz war so sicher wie das Amen im Gebet! Alle involvierten Personen wurden über diese Liste informiert und diese Führungskraft hat durch seine beidseitige Vorgangsweise vorzügliches Ansehen bei Kunden und Mitarbeitern genossen! Wie Sie sehen, auch kleine Dinge wie Listen sind, wenn richtig eingesetzt, äußerst hilfreich.

6) Setzen Sie auf Schriftlichkeit!

Jetzt gilt es, den „Sack zuzumachen“. Wenn schon Verbindlichkeit hergestellt wurde, dann ist es günstig diese auch festzuhalten. Wenn Anfänger Ziele besprechen, egal ob vorgebend oder vereinbarend, verschwenden sie meist am Beginn die ganze Energie – und sind am Ende mehr oder weniger geschafft. Machen Sie es anders! Setzen Sie auf das starke Ende. Das heißt konkret: Machen Sie am Schluss jeder Besprechung, am Ende jeder Zielvereinbarung, eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte um nochmals zu verdeutlichen. „Vereinbart wurde …!“ „Folgende Maßnahmen werden von … umgesetzt!“

Kündigen Sie keine Verlaufsprotokolle mehr an, sondern verfassen Sie Ergebnisprotokolle. Wenn Ihnen das alles gelingt, haben Sie schon halb gewonnen. Der Sieg gehört Ihnen, wenn Sie zudem noch das Einverständnis erfragen. Von allen Beteiligten muss ein deutliches „Ja“ kommen, ein klares Bekenntnis zur übernommenen Sache. Es ist einfach zu wenig, wenn in der Sitzung zum Beispiel nur der Lehrling zustimmend nickt und Achtung: Schweigen als Zustimmung zu interpretieren kann schief gehen. Gehen Sie besser auf Nummer sicher. Holen Sie sich die Einverständnisse ein!


Machen Sie diese 6 Tipps zu Ihrer persönlichen Note. Sie werden sehen, sie werden wirken und Sie werden damit noch mehr an Klarheit und Verbindlichkeit gewinnen!

Die 6 Punkte in Kürze

  • Klare Botschaften – „Wir treffen uns nächsten Dienstag um 9 Uhr in Ihrem Büro“ anstatt „Wir sollten uns in nächster Zeit einmal zusammensetzen…“
  • Transformationales Führen – Erläutern Sie, warum Sie gewisse Tätigkeiten als sinnvoll und notwendig erachten.
  • Aufträge – Lassen Sie keinen Spielraum für Interpretation, sagen Sie Ihren Mitarbeitern klar und deutlich, welches Ergebnis Sie brauchen.
  • Prozess-Sicherheit – Teilen Sie Ihre verfügbaren Kräfte richtig ein, so geht niemandem die Luft aus.
  • Transparenz – Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wissen, wie Sie arbeiten und was Sie von ihnen verlangen.
  • Schriftlichkeit – Halten Sie Vereinbarungen fest und holen Sie das Commitment von allen Beteiligten ein.

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Literaturhinweise