Integrierte Projektorganisation vs. duale Projektorganisation

Große Projekte werden meist von einem oder mehreren Unternehmen gemeinsam abgewickelt. Auf beiden Seiten wirken dabei massive wirtschaftliche Interessen, die sich gegenseitig im Weg stehen. Die Integration der Projektorganisationen zu einer einzigen ist auf den ersten Blick nahezu unmöglich.

Die jeweiligen Rollen der am Projekt beteiligten Unternehmen sind im Normalfall eindeutig durch kommerzielle Verträge geklärt. Jedoch hat der Auftraggeber die Zielsetzung, die an den Auftragnehmer vergebenen Arbeiten möglichst kostengünstig und qualitativ hochwertig zu erhalten, während die Zielsetzung des Auftragnehmers darin besteht, den vereinbarten Leistungsumfang (und nicht mehr) zu möglichst niedrigen Kosten, in der vereinbarten Qualität, zu liefern. Im Extremfall wird in dieser Konstellation aggressives Claim-Management betrieben. Ein friedliches Miteinander ist in den seltensten Fällen für jemanden  vorstellbar.

Die gängige Form der Projektabwicklung ist daher die duale Projektorganisation, wobei jedes Unternehmen seine eigene Projektorganisation mit den eigenen Mitarbeitern aufstellt. Die Kommunikation zwischen den beteiligten Parteien wird über vorab definierte Ansprechpartner (meist über die Projektleiter) abgewickelt. Diese Form der Projektabwicklung ist die gebräuchlichste Art und stellt im Normalfall ein gutes Instrumentarium für eine erfolgreiche Projektdurchführung dar.

Projektabwicklung mit externen Partnern

Die Abwicklung von Projekten mit externen Partnerfirmen bzw. Unternehmungen ist  auf sehr unterschiedliche Art und Weise möglich. Der Rahmen spannt sich von „alles vertraglich festhalten und einfordern“ bis zu „ohne Verträge auf reiner Vertrauensbasis zusammenarbeiten“. Die gewählte Arbeitsform hängt dabei von den beteiligten Personen und Unternehmen, sowie den bisher gemachten Erfahrungen im Rahmen einer Zusammenarbeit ab (hier spielen auch Erfahrungen von anderen eine Rolle).

Warum mit Externen arbeiten?

  • Es sind nicht genügend personelle Ressourcen im Unternehmen vorhanden, um die Aufgabe termingerecht durchzuführen.
  • Das für die Durchführung notwendige Know-how fehlt.
  • Die Kosten bei externer Beauftragung sind niedriger.
  • Die Firmenpolitik macht es notwendig.
  • Die benötigte Dienstleistung kann nur durch ein spezifisches Unternehmen angeboten werden.

Die duale Projektorganisation

Nach Vereinbarung über die Zusammenarbeit und die zu erbringende Leistung, stellt sich als erstes die Frage, in welcher Form die Projektabwicklung zu erfolgen hat. Unabhängig von der Art des Vorhabens ist es notwendig, dass beide Parteien Ansprechpartner für die jeweils andere Seite definieren. Sehr häufig, ergibt sich aber auf beiden Seiten die Notwendigkeit, ein separates Projektteam bzw. eine eigene Projektorganisation zu installieren, das/die sich mit dem Vorhaben beschäftigt.

Jedes Projektteam wird üblicherweise durch einen Projektleiter geführt. Die Kommunikation zwischen den beiden Projektorganisationen erfolgt in dieser Art der Zusammenarbeit entweder direkt auf der Ebene der Projektmitarbeiter, oder aber, was eher dem Normalfall entspricht, auf der Ebene der Projektleiter. Auf jeden Fall arbeiten beide Projektorganisationen großteils unabhängig voneinander in der ihnen angestammten Organisation. Das Projektberichtwesen, Statusmeetings, etc. finden somit in jedem der beiden Unternehmen statt.

Vor- und Nachteile der dualen Projektorganisation

Vorteile:

  • Saubere Trennung der Agenden von Auftraggeber und Auftragnehmer
  • Relativ komplikationslos innerhalb des jeweiligen Unternehmens durchführbar
  • Altbewährtes Modell der Projektarbeit
  • Im Falle von Konflikten bezüglich Leistungsumfang relativ problemloses Zurückziehen auf die juristische Ebene
  • Saubere Eskalations- und Kommunikationsmodelle möglich
  • Auch mit unbekannten Partnerfirmen leicht durchführbar

Nachteile:

  • Zwei voneinander großteils unabhängige Projektteams arbeiten an einem Ziel
  • Erhöhter Kommunikations- und Abstimmungsbedarf
  • Gefahr von Informationsverlust durch „stille Post spielen“
  • Unechte Teamarbeit, partielle Sichtweisen
  • Flexibles und rasches Reagieren auf unvorhergesehene Änderungen schwierig
  • Lösbare Probleme im Rahmen der Projektarbeit werden zu rasch auf die juristische/vertragliche Ebene gebracht

Die integrierte Projektorganisation

Im Gegensatz zur dualen Projektorganisation wird hier versucht, ein möglichst homogenes Projektteam zu bilden, in dem alle beteiligten Parteien unter einer Leitung an der Zielerreichung arbeiten. Diese Form der Zusammenarbeit setzt eine relativ ausgereifte Projektmanagement-Kultur und hohes Vertrauen in den jeweiligen Partner voraus. Da oft die wirtschaftlichen Interessen der beteiligten Unternehmen im Widerspruch zur partnerschaftlichen Arbeit stehen, findet sich diese Art der Zusammenarbeit relativ selten bzw. nur in Ansätzen unterschiedlichster Ausprägung.

Ein Problembereich ist sicher auch der Punkt der Projektleitung, da diese nur von einer Person und somit nur von einer der beteiligten Parteien wahrgenommen werden kann. Dieser „Machtfaktor“ wird ungern aus der Hand gegeben. Weiters stellt sich noch die Frage, wie im Falle von Weisungen an Mitarbeiter aus dem anderen Unternehmen vorgegangen werden muss.

Im Falle von Konflikten im Rahmen der Projektdurchführung ist es auch nicht mehr so leicht möglich, sich auf den juristischen Standpunkt zurückzuziehen, da die üblicherweise klar gezogenen Grenzen bei der Projektumsetzung hier oftmals nicht mehr so eindeutig sind.

Vor- und Nachteile der integrierten Projektorganisation

Vorteile:

  • Kurze und effiziente Informations- und Kommunikationswege
  • Rasche Reaktion auf Änderungen möglich
  • Höheres Arbeitstempo als in der dualen Projektorganisation möglich
  • Aufbau sozialer Kontakte durch das gemeinsame Arbeiten
  • Echte Teamarbeit, ganzheitliche Sichtweisen

Nachteile:

  • Unterschiedliche Unternehmenskulturen können für Konfliktstoff sorgen
  • „Claiming“ ist nur bedingt möglich
  • Mindestmaß an Vertrauen aller Beteiligter notwendig
  • Verschwommene Grenzen bzgl. Rechtsaspekte zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer

Ein Lösungsansatz

Aus der Sicht des Projektmanagement-Prozesses ist integrierte Projektorganisation gegenüber der dualen zu bevorzugen. Die rechtlichen und wirtschaftlichen Aspekte und Probleme bzw. Graubereiche stellen in diesem Zusammenhang aber einen nicht zu vernachlässigenden Faktor dar, der diese Form der Projektabwicklung nur in Ausnahmefällen zulässt.

Eine Kompromiss-Variante bietet sich daher sehr stark an, die jedoch in möglichst vielen Punkten an die integrierte Projektorganisation angelehnt ist.

Als erster Schritt kann eine Selektion bei den Firmen getroffen werden, die für eine Auftragsvergabe in Frage kommen. Diese Firmen werden zum Beispiel nach der Qualität der bisherigen Zusammenarbeit, nach ihrem bekannten Verhalten bei notwendigen Änderungen bzw. Erweiterungen der vereinbarten Leistung und nach der Erfahrung anderer Unternehmen, die bereits mit diesen Firmen gearbeitet haben, bewertet.

Gänzlich unbekannte oder neue Firmen scheiden für diese Form der Zusammenarbeit vorerst aus, da hier ein hoher Risikofaktor vorliegt und erst eine gemeinsame Vertrauensbasis aufgebaut werden muss. Erst durch eine langfristige Zusammenarbeit mit Partnerfirmen kann die entsprechende Vertrauensgrundlage geschaffen werden, die eine integrierte Projektorganisation, zumindest teilweise, ermöglicht.

Im Falle von Konflikten im Rahmen der Projektdurchführung ist es auch nicht mehr so leicht möglich, sich auf den juristischen Standpunkt zurückzuziehen, da die üblicherweise klar gezogenen Grenzen bei der Projektumsetzung hier oftmals nicht mehr so eindeutig sind.

Erfolgsfaktoren für integrierte Projektorganisation

  • Abschluss eines Projekt-Rahmenvertrags mit grundsätzlichen Regelungen bezüglich Zusammenarbeit, Kommunikation und Eskalation
  • Lösungsvorschläge für häufig auftretende Probleme bzw. Konfliktbereiche
  • Gemeinsame Vereinbarung von Vorgehensweisen und Entscheidungen im von beiden Unternehmen besetzten Review-Board
  • Trennung von rechtlich-kommerziellen und fachlich-inhaltlichen Arbeiten innerhalb der Projekt-Gruppe, um das Arbeitsklima nicht zu gefährden
  • Schaffung eines partnerschaftlichen Umfeldes im Projektteam durch sorgfältige, nicht nur fachliche Auswahl der Teammitglieder
  • Soft Skills (Konfliktlösung, Motivation, etc.) des Projektleiters

Resumee

Den einzig richtigen Lösungsansatz, der auch praktisch umsetzbar ist, gibt es nicht. Die Entscheidung über die Projektorganisation wird immer abhängig von den beteiligten Unternehmen, den handelnden Personen und den damit verbundenen Erfahrungswerten sein.

Das Risiko der integrierten Projektorganisation, bei Auftreten von Problemen die Zusammenarbeit zu gefährden, kann nie gänzlich ausgeschlossen werden. Durch entsprechende Vorkehrungen und Vereinbarungen (Rahmenvertrag, Review Board,…) können aber für diese Fälle Lösungs- und Entscheidungswege vorgegeben werden, die einer unkontrollierten Eskalation mit allen damit verbundenen negativen Konsequenzen für die gemeinsame Projektarbeit vorbeugen.

Alle diese Maßnahmen können aber nicht verhindern, dass die Zusammenarbeit innerhalb einer integrierten Projektorganisation sehr stark von den involvierten Personen abhängt. Die getroffenen Regelungen und Vereinbarungen können zwar unterstützend wirken, letztendlich hängt der Erfolg aber immer von den handelnden Personen und ihrer Bereitschaft, sich auf dieses Zusammenarbeitsmodell einzulassen, ab.

Die gewählte Form der Zusammenarbeit hängt natürlich auch von der Art der beteiligten Unternehmen ab. Ist das Unternehmen mehr „konservativ und streng hierarchisch“ wird wohl eher die „duale Projektorganisation“ zur Anwendung kommen. Die „integrierte Projektorganisation“ gedeiht eher in einer Kultur, die „Eigenverantwortung und Risikobereitschaft“ bei den Mitarbeitern unterstützt und fördert.

Den einzig richtigen Lösungsansatz, der auch praktisch umsetzbar ist, gibt es nicht. Die Entscheidung über die Projektorganisation wird immer abhängig von den beteiligten Unternehmen, den handelnden Personen und den damit verbundenen Erfahrungswerten sein.

Das Risiko der integrierten Projektorganisation, bei Auftreten von Problemen die Zusammenarbeit zu gefährden, kann nie gänzlich ausgeschlossen werden. Durch entsprechende Vorkehrungen und Vereinbarungen (Rahmenvertrag, Review Board,…) können aber für diese Fälle Lösungs- und Entscheidungswege vorgegeben werden, die einer unkontrollierten Eskalation mit allen damit verbundenen negativen Konsequenzen für die gemeinsame Projektarbeit vorbeugen.

Alle diese Maßnahmen können aber nicht verhindern, dass die Zusammenarbeit innerhalb einer integrierten Projektorganisation sehr stark von den involvierten Personen abhängt. Die getroffenen Regelungen und Vereinbarungen können zwar unterstützend wirken, letztendlich hängt der Erfolg aber immer von den handelnden Personen und ihrer Bereitschaft, sich auf dieses Zusammenarbeitsmodell einzulassen, ab.

Die gewählte Form der Zusammenarbeit hängt natürlich auch von der Art der beteiligten Unternehmen ab. Ist das Unternehmen mehr „konservativ und streng hierarchisch“ wird wohl eher die „duale Projektorganisation“ zur Anwendung kommen. Die „integrierte Projektorganisation“ gedeiht eher in einer Kultur, die „Eigenverantwortung und Risikobereitschaft“ bei den Mitarbeitern unterstützt und fördert.