Interne Kundenorientierung schafft Kundenbindung

Anzeige

Kundenorientierung beginnt im Unternehmen selbst – bei den eigenen Mitarbeitern, den unternehmensinternen Kunden. Innerhalb einer Organisation leben die Mitarbeiter in einer ständigen Kunden-Lieferanten Beziehung. Die Beachtung und Pflege dieser bildet die Basis für Erfolg bei den externen Kunden.

Externe Kundenorientierung entscheidend für Kundenbindung

Die Bedeutung von externer Kundenorientierung in der Ausrichtung des gesamten betrieblichen Denkens und Handelns auf die Bedürfnisse, Wünsche und Probleme von Kunden ist als wesentlicher Erfolgsfaktor in den Strategien und Zielen von Unternehmen schon vielfach verankert. Dabei basiert die Erreichung einer maximalen Kundenorientierung auf dafür geeigneten Strukturen und Prozessen, auf dem Einsatz entsprechender technologischer Lösungen und nicht zuletzt Führungskräften und Mitarbeitern, die aus der Sicht des Kunden denken und handeln.

Ziel von Kundenorientierung ist die Zufriedenheit des Kunden. Um dies zu erreichen ist es notwendig, die Erwartungen des Kunden zu kennen. Der Grad an Übereinstimmung zwischen diesen Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung und der dann tatsächlich wahrgenommenen Leistung bestimmt für den Kunden den Grad an Zufriedenheit. Entspricht die Leistung den Erwartungen ist der Kunde zufrieden, wenn nicht, ist er sehr wahrscheinlich unzufrieden.

Die Sicherung von stabilen und loyalen Kundenbeziehungen ist für Unternehmen die Quelle wirtschaftlichen Erfolgs und langfristigen Wachstums. Erfahrungsgemäß muss wesentlich mehr Aufwand in das Gewinnen eines neuen Kunden als in das Halten eines  bestehenden Kunden investiert werden. Damit ist Kundenbindung ein weiterer wichtiger Erfolgsaspekt.

Kundenbindungsmaßnahmen haben zum Ziel, bisherige wie zukünftige Verhaltensweisen eines Kunden gegenüber einem Anbieter und dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren und auszuweiten.

Anzeige

Interne Kundenorientierung als notwendige Voraussetzung

Kundenorientierung beginnt früher als vielfach gedacht wird – im eigenen Unternehmen: dort sitzt der Kollege Kunde gleich nebenan… Die Philosophie von Kundenorientierung bezieht sich nicht nur auf externe Kunden, sondern umfasst die gesamte Organisation.

Dienstleistung ist in dem Sinn nicht nur im Kontakt nach außen zu sehen, sondern gilt für Mitarbeiter aller Ebenen: jeder hat Kunden, wenn nicht externe dann interne und oft beide zugleich. Die Ausrichtung eines Unternehmens am Kunden erfordert konsequenterweise eine Organisation, die Kundenorientierung ebenso innerhalb der Bereiche und Abteilungen sowie bei jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft voraussetzt.


Externe Kundenzufriedenheit beginnt bei interner Kundenorientierung


Interne Kunden

Jedes Mitglied einer Organisation – ob Mitarbeiter oder Führungskraft -, das zu irgendeinem Zeitpunkt auf irgendein anderes Mitglied der Organisation angewiesen ist, von diesem internen Lieferanten Leistungen in welcher Form auch immer empfängt.

So werden Strukturen und Abläufe in einem Unternehmen zu einem komplexen Netzwerk aus internen Kunden-Lieferantenbeziehungen. Ziel des Gesamten ist die optimale Ausrichtung der Geschäftsprozesse an den externen Kunden sowie die Verinnerlichung der externen wie der internen Kundenzufriedenheit bei jedem Angehörigen des Unternehmens ist. Interne Kundenorientierung ist somit die Voraussetzung für eine wirkungsvolle externe Kundenorientierung.

Interne Kundenorientierung setzt ein spezielles Verständnis von Kooperation voraus. Es stellt die Qualität der Arbeitsbeziehungen zwischen den miteinander kooperierenden Personen, Abteilungen, Bereichen und die Qualität des Problemlösungsverhaltens in den Vordergrund – mit dem Ziel, zufriedene interne Kunden aufzubauen.

Man könnte sagen, dass interne Lieferanten die eigentlichen Träger der Dienstleistungskultur eines Unternehmens sind. Sie müssen sich als Dienstleister an den Bedürfnissen der Kunden am externen Markt genauso orientieren wie an den Bedürfnissen des internen Kunden. Jedes Mitglied einer Organisation ist damit in seiner Rolle gefordert, Potentiale, Ressourcen und Infrastrukturen zu entwickeln, zu pflegen, zu sichern, zu nutzen, um so die notwendige Unternehmensleistung zu ermöglichen und zu fördern.

Voraussetzungen für Qualität interner und externer Dienstleistung

Für Steigerung und Erhaltung der Dienstleistungsqualität sind Einflüsse auf mehreren Ebenen relevant. Effiziente Strukturen, Abläufe, Prozesse spielen eine gleichermaßen wichtige Rolle wie Einstellung und Verhalten, Engagement und Kompetenz der handelnden Personen. Nicht zu unterschätzen sind Kulturelemente des Unternehmens, gerade im Hinblick auf Umgang mit Fehlern und Konflikten, dem gelebten Führungsverständnis oder dem Stellenwert von Bewahren und Verändern. Auf den verschiedenen Ebenen stellt sich dies wie folgt dar:

Anzeige

KULTUREBENE:

  • …als Firmenleitung die Philosophie der internen Kundenorientierung zu leben und zu unterstützen.  Damit wird den Mitarbeitern vermittelt, dass diese Philosophie nicht nur eine Zeile im Leitbild ist, sondern auch im beruflichen Alltag von allen gelebt wird. Dazu gehört Vorbildwirkung, aber auch die Bereitschaft zur Schaffung und Förderung der dazu notwendigen Voraussetzungen wie auch eine kontinuierliche Beobachtung und Evaluierung.
  • …den Zusammenhang zwischen Einzel- und Gesamtleistung (nach innen und außen) zu betonen
  • …das unternehmerische Denken und Handeln zu fördern
  • …Gemeinsamkeiten hervorzuheben – so hilft eine gemeinsame Sprache zum besseren Verständnis von Anforderungen und Erwartungen, funktionsbezogene Egoismen zu überwinden.
  • …Mitarbeiter bewusst in Entscheidungs- und Innovationsprozesse einzubeziehen
  • …personen- und gruppenbezogene Autonomie als wichtige motivierende Rahmenbedingung zu betonen
  • …Fehler und Probleme als Möglichkeiten zu sehen, bestehende Defizite zu beseitigen, als Lernchancen zu begreifen, die Verbesserung und den Gewinn von Erfahrung ermöglichen
  • …Konflikte als Signale für bestehende Unterschiede respektive für Widersprüche bei Zielen, Interessen und Erwartungen und als Einladung zu deren konstruktiver Bearbeitung und Bewältigung zu nutzen
  • …im gelebten Führungsverständnis auf klare Zielsetzungen zu achten, regelmäßige Kommunikation zur Information, Problembearbeitung, Entscheidungsfindung zu nutzen – so unterstützen zum Beispiel individuelle Mitarbeitergespräche die Festsetzung von Zielen, die Evaluierung der Zielerreichung, die Analyse von förderlichen und hinderlichen Rahmenbedingungen und die gemeinsame Erarbeitung von Förder- und Entwicklungsmaßnahmen.

STRUKTUREBENE:

  • …Klarheit über Ziele und Aufgaben einzelner Organisationseinheiten herzustellen
  • …eindeutige und transparente Zuständigkeiten für eine gelungene Orientierung bei Umsetzung und Entscheidung zu kommunizieren
  • …Verbindungsstellen nach außen – hin zum Kunden genauso wie zum Lieferanten – so weit zu definieren, dass der Arbeitsfluss nachvollziehbar wird, dass beiderseitige Erwartungen und Anforderungen geklärt sind.
  • …geeignete Kommunikationsstrukturen aufzubauen, sodass Auftragsklärung (mit sorgsam erarbeiteten Erfolgskriterien), punktuelle Abstimmungen, Informationsaustausch sowie die Leistungsevaluierung unterstützt wird. Dazu bieten regelmäßige Besprechungen, Arbeitskreise, Informationsveranstaltungen den jeweils situativ zu bestimmenden Rahmen. Regelmäßigen Rückmeldungen kommt dabei eine nützliche und wichtige Rolle zu.
Kunden Führen: Wie interne Kundenorientierung Leistung und Motivation fördert
4 Bewertungen
Kunden Führen: Wie interne Kundenorientierung Leistung und Motivation fördert
  • Andreas von Schubert
  • Herausgeber: Wayküll
  • Auflage Nr. 2 (11.11.2015)
  • Gebundene Ausgabe: 228 Seiten

PERSONENEBENE:

  • …wichtige Einflussfaktoren auf funktionierende Kommunikation zu beachten, um Missverständnisse zwischen Sendern und Empfängern zu vermeiden. Ebenso dürfen der Einfluss der persönlichen Wahrnehmung in der Kommunikation, der Zusammenhang zwischen Verstehen und Tun und die Einstellung auf der Beziehungsebene nicht unberücksichtigt bleiben.
  • …eine Einstellung zu fördern, die offen ist für Zusammenarbeit und bereit zu konstruktiver Kommunikation. Die eigene Einstellung prägt die Erwartungen an die Kooperation und das Verhalten des anderen. Es macht beispielsweise einen Unterschied, ob man Information als Bring- oder Holschuld sieht, ob man Fehler für sich behält oder sich offen zu ihnen bekennt, ob man bei Schwierigkeiten zuerst die Schuld bei anderen sucht oder bereit ist, auch die eigenen Anteile zu berücksichtigen, ob man direkte Kommunikation bevorzugt oder generell über den „Instanzenweg“ geht.
  • …in der Kooperation mit internen Kunden und Lieferanten Wert auf eine angemessene Auftragsklärung zu den Fragen der Ziele (was?), des Nutzens (wozu?), des Kunden (für wen?), der Erfolgskriterien (woran erkennt man Zielerreichung?) und der Terminvorstellungen (bis wann?) zu legen. Diese Ziele müssen konkret, messbar, akzeptiert, realistisch (auch im Hinblick auf Ressourcen) und terminiert formuliert werden.

Die Führungskraft als Vorbild und Motor der internen Kundenorientierung

Wenn interne Kundenorientierung eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreich gelebte externe Kundenorientierung darstellt, ist es nahe liegend, das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter in den Fokus der Förderung und Entwicklung zu stellen. Das heißt bei jenen Bedingungen anzusetzen, die das Verhalten beeinflussen und dadurch ein Instrumentarium zu entwickeln, mit dem Verhalten verändert werden kann.

Dabei sind die Führungskräfte eines Unternehmens in ihren zentralen Aufgaben und Tätigkeiten im Besonderen gefordert.

STEUERND:

  • …Strategische Zukunftsgestaltung durch Vision, Leitgrundsätze und strategische Ziele im Hinblick auf interne Kundenorientierung  erarbeiten und den Mitarbeitern verdeutlichen
  • …Ressourcen (Personen, Wissen, Zeit, Material, Technologie) bereitstellen
  • …für geeignete Organisationsformen sorgen wie Strukturen zu entwickeln, abteilungsübergreifende Kommunikationswege und -plattformen einzurichten und Räume für direkte Entscheidungen zu schaffen
  • …Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sichern durch Anpassung der Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen, Ermöglichung von Weiterbildungen und Förderung von Einstellung, Fähigkeiten und Verhalten z.B. im Zuge eines regelmäßigen Mitarbeitergesprächs
  • …Status-quo hinsichtlich gemeinsamer Grundüberzeugung und Konflikt- und Fehlerkultur und Veränderungsbedarf identifizieren
  • …Funktionalität der Strukturen zu überprüfen und Selbst- und Fremdeinschätzungen auszutauschen

OPERATIV:

  • …Sinn und Zweck der Kundenorientierung erarbeiten, sowohl auf übergeordneter Unternehmens- als auch auf operativer Bereichsebene
  • …Qualität der internen und externen Arbeitsbeziehungen evaluieren
  • …Wege zur Erreichung der Kundenorientierung entwickeln, z.B. gegenseitige Erwartungen austauschen, Rückmeldungen ernst nehmen, Beschwerden als Chance sehen, Kommunikationswege etablieren, Verantwortung übernehmen, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit vermitteln
  • …Regelmäßig Kontakte zu anderen Organisationseinheiten pflegen, Veränderungsvorschläge aktiv einbringen und Erfahrungen austauschen
  • …Erfassung der Umsetzungsergebnisse im Hinblick auf Ziele, förderliche, hinderliche oder fehlende Rahmenbedingungen und Zufriedenheit der internen Kunden
  • …aus den Ergebnissen lernen und so einerseits wenn nötig Veränderungen durchzuführen und andererseits erfolgreiches Vorgehen festigen
  • …und last but not least: Führungskräfte gelten in allem, was sie sagen oder tun, als Vorbild für ihre Mitarbeiter!

Anzeige

Literaturhinweise

Anzeige

Projektcontrolling: Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern
Roland Wanner - Herausgeber: CreateSpace Independent Publishing Platform - Auflage Nr. 1 (10.11.2013) - Taschenbuch: 280 Seiten
Projektmanagement mit Excel: Projekte planen, überwachen und steuern. Für Excel 2010, 2013 und 2016
Ignatz Schels, Uwe M. Seidel - Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG - Gebundene Ausgabe: 346 Seiten
Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden
Nicolai Andler - Herausgeber: Publicis - Auflage Nr. 6 (01.07.2015) - Gebundene Ausgabe: 512 Seiten
Anzeige