Project Management Office (PMO)

Projektmanagement hat sich in den letzten Jahren in vielen Unternehmen zu einer notwendigen Kernkompetenz entwickelt. Die Anzahl der Projekte nimmt jährlich zu. Um diese Vielzahl an Projekten professionell abwickeln und effizient „managen“ zu können, bietet sich die Einrichtung eines Project Management Office (PMO) an.

Unternehmen gestalten ihre Zukunft, indem sie auf Veränderungen ihres Umfeldes mit Strategie- und Strukturanpassungen antworten. Die Geschwindigkeit dieser Entwicklungen ist in traditionellen hierarchischen Organisationsformen nicht mehr zu bewältigen. Daher werden notwendige Veränderungen immer mehr in Form von Projekten abgewickelt.

Ein Project Management Office ist die organisatorische Unternehmenseinheit für alle projektspezifischen Fragestellungen. Das Project Management Office (oft auch nur als Project Office bezeichnet) ist insbesondere für die Erstellung und Etablierung von Projektmanagement-Standards und Projektportfolio-Management verantwortlich.

Mit Hilfe eines Project Management Office behält ein Unternehmen den Überblick über seine laufenden Projekte und steigert die Abwicklungseffizienz!

Die konkrete Ausdifferenzierung eines Project Management Office hängt wesentlich von der Zielsetzung ab, welche mit der Einführung verbunden wird, und ist an das bestehende organisatorische Umfeld anzupassen.
Bevor man mit der Einrichtung und Etablierung eines Project Management Office beginnt, ist es in einem ersten Schritt wichtig festzulegen, welche Aufgaben zukünftig durch das PMO wahrgenommen werden sollen.

Selten ist es notwendig, alle nachgenannten Aufgaben im Project Management Office anzusiedeln. Empfehlenswert ist es im Rahmen des Aufbaus mit einem reduzierten Aufgabenumfang für das PMO zu starten und nach erfolgreicher Etablierung sukzessive (abhängig von den firmenspezifischen Anforderungen) den Leistungsumfang desProject Management Office zu erweitern.


Nutzen eines Project Management Office

  • Qualitäts- und Effizienzsteigerung bei der Projektabwicklung
  • Optimale Nutzung der im Unternehmen vorhandenen „Human Ressources“
  • Einhaltung der Termin-, Budget- und Leistungsvorgaben bei der Projektdurchführung
  • Erhöhte Transparenz bei den Projektkosten durch standardisiertes Projektcontrolling und –reporting
  • Vereinheitlichung und Standardisierung der Projektabwicklung
  • Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen für eine effiziente und erfolgreiche Projektabwicklung
  • Etablierung eines Projektmanagement-Kompetenzzentrums
  • Projektportfolio-Management zur Abstimmung der Einzelprojekte auf die strategischen Unternehmensziele
  • Weiterentwicklung und Qualitätssicherung des Projektmanagement-Prozesses
  • Entwicklung einer Projektmanagement-Kultur
  • „Organisatorisches Zuhause“ für Projektmanager

Mögliche Aufgaben und Dienstleistungen eines Project Office

Projektmanagement (PM) Training, Personalentwicklung & Zertifizierung

  • Konzeption und Durchführung von PM-Trainings
  • Weiterentwicklung der PM-Skills der Mitarbeiter (PM-Prozesskompetenz, PM-Methodenkompetenz, PM-Führungskompetenz)
  • Personalentwicklung durch „Training on the Project“
  • Erstellung eines Karriereplans für Projektmitarbeiter
  • Etablierung einer internen PM-Plattform zur Vernetzung aller im Unternehmen tätigen Projektleiter

Projektrisiko- und Krisenmanagement

  • Erkennen von Risiko- und Krisenpotenzialen in Projekten
  • Integration von präventiven Maßnahmen zur Risikominimierung und Krisenvermeidung in die Projektplanung
  • Unterstützung der Projektleiter bei der Bewältigung von Projektkrisen

Controlling, Audit und Review

  • Konzeption und Einführung von Projektcontrollingstrukturen
  • Konzeption und Einführung von Projektreporting
  • Konzeption und Durchführung von Projektaudits und –reviews

PM-Standards

  • Konzeption, Einführung und Optimierung von PM-Standards (Vorgehen, Strukturen,…) im Unternehmen

Projektleitung

  • Leitung von Projekten
  • Übernahme der Projektleitung bei Krisenprojekten
  • Design und Durchführung von Projekt- workshops

PM Coaching

  • Durchführung von Coachings für Projektleiter, Projektteams, Projektmitarbeiter, Projektauftraggeber
  • Durchführung von Coachings für Projekte und Programme (Startprozess, Controllingprozess, Projektkrisen, Projektabschluss)

Kommunikation und Marketing

  • Standardisierung von Projektkommunikationsstrukturen
  • Konzeption und Durchführung von Projektmarketingkonzepten (intern & extern)
  • Konzeption und Durchführung von Projektevents und Projektvernissagen

Projektportfoliomanagement

  • Erfassung aller in einem Unternehmen oder einer Organisationseinheit parallel durchgeführten und geplanten Projekte
  • Erkennen von inhaltlichen Überschneidungen in den Projekten und Nutzung der Synergiepotentiale
  • Inhaltliche Abstimmung des Projektportfolios mit den strategischen Unternehmenszielen

Mögliche organisatorische Einbettung des Project Management Office in die Aufbauorganisation

Eine „beste“ Möglichkeit für die Etablierung eines Project Management Office gibt es nicht. Sowohl die wahrgenommenen Aufgaben als auch die organisatorische Ansiedlung in der Linienorganisation des Unternehmens hängen wesentlich von der angestrebten Zielsetzung ab. Da diese von Fall zu Fall unterschiedlich ist, bedarf die Etablierung eines PMO einer individuellen Maßschneiderung bezüglich Aufgabenstellung und Einbettung in die Unternehmensstruktur.

Erst nach der Definition der Zielsetzung des Project Management Office und der Analyse der bestehenden Unternehmensstrukturen können die Aufgaben des PMO und die Form der Integration in die Aufbauorganisation entschieden werden.

Das Projektmanagement-Office: Einführung und Nutzen
  • Gerhard Ortner, Betina Stur
  • Herausgeber: Springer Gabler
  • Auflage Nr. 2 (03.02.2015)
  • Gebundene Ausgabe: 131 Seiten

1) PMO als Stabstelle

PMO - Project Management Office als Stabstelle

Die Ansiedlung als Stabstelle  zum Vorstand oder zu einem Bereich stellt einen ersten Schritt zur Etablierung eines Project Office dar. Vorteil dieser Variante ist, dass die Aufbauorganisation im Unternehmen nicht wesentlich beeinflusst wird und dadurch eine höhere Akzeptanz im Unternehmen erreicht werden kann.

In dieser Funktion hat das Project Office eher eine beratende, als eine gestaltende Funktion (internes Consulting).

 

2) PMO innerhalb eines Bereichs

Die
Project Management Office (PMO) innerhalb eines bestimmten Bereiches Ansiedlung innerhalb eines bestimmten Bereichs stellt eine erste Integration des Project Management Office in die Unternehmensorganisation dar.

Innerhalb dieses Bereichs hat das PMO die Kompetenz, PM-Standards vorzugeben; außerhalb dieses Bereichs haben diese Standards üblicherweise keine bindende Wirkung.

 

3) PMO in der ersten Unternehmensebene

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Project Management Office (PMO) in der ersten Unternehmensebeneine Ansiedlung direkt unterhalb der ersten Führungsebene stellt die umfassendste Form der Etablierung eines Project Management Office in einem Unternehmen dar. Bei dieser Variante gelten die Projektmanagement-Standards unternehmensweit. Erst hier können  Synergiepotenziale vollständig genutzt werden.

 

4) PMO ausgegliedert

Outsourcing des Project Management Office (PMO)

Bei Unternehmen, die schon hohe Kompetenz im PM durch ein bereits bestehendes Project Management Office erlangt haben, besteht die Möglichkeit der vollständigen Verselbständigung durch eine Ausgliederung.

Hier kann das Know-how nicht nur intern genutzt, sondern auch als externe Dienstleistung angeboten werden.


Notwendige Ressourcen für das PMO

Abhängig von der getroffenen Entscheidung für die wahrzunehmenden Aufgaben des Project Management Office ist dafür zu sorgen, dass auch die dafür notwendigen Ressourcen (finanziell, personell, räumlich, …) zur Verfügung stehen. Dies ist oft der schwierigste Teil, da der Sinn und Nutzen des geplanten PMO oft nicht gesehen wird.

Hier ist Überzeugungsarbeit notwendig. Wenn die benötigten Ressourcen nicht genehmigt werden bzw. man sie sich nicht leisten kann oder will, sollte man generell überdenken, ob die Einrichtung desProject Management Office überhaupt sinnvoll ist.

Ein „virtuelles PMO“ das großteils nur auf dem Papier besteht und von Mitarbeitern quasi als „Nebenjob“ geführt wird, bringt selten den gewünschten Nutzen für das Unternehmen. Im Gegenteil, es besteht sogar die Gefahr, dass durch diese halbherzige Lösung das Thema „Projektmanagement“ im Unternehmen generell einen Imageschaden erleidet.


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Literaturhinweise