Projektleiterwechsel – Chance oder Risiko

Es kommt immer wieder vor: Ein Projekt wird gestartet, im Detail geplant und auf Schiene gesetzt. Und nachdem es dann einige Zeit gelaufen ist  – ob gut, oder eher nicht so gut, sei dahingestellt – gibt es einen Projektleiterwechsel. In der Projektmanagement Literatur gibt es dazu wenig nachzulesen.

Ein Wechsel der Projektleitung mitten im Projektgeschehen ist auf jeden Fall immer eine einschneidende Veränderung. Es kommen zusätzliche Unruhe und Unsicherheit ins Projekt. Man weiß ja nie, wie der neue Projektleiter sich verhalten wird. Für das Projekt birgt es Chancen, aber natürlich auch Risiken.

De facto sind alle Personen, die mit dem Projekt direkt oder indirekt zu tun haben, dadurch tangiert. Die Ursachen für einen Projektleiterwechsel können vielfältig sein. In der Regel sind die Gründe aber in zwei Kategorien einzuordnen: Sie stehen entweder direkt in Zusammenhang mit dem Projekt oder nicht.


Ursachen für den Projektleiterwechsel

… die in direktem Zusammenhang mit dem Projekt stehen:

  • Das Projekt läuft schlecht, die Erfolgsaussichten sind nicht überwältigend, der Projektleiter tritt die Flucht an und kündigt
  • Das Projekt läuft ausgezeichnet, darum soll der erfolgreiche Projektleiter ein größeres und wichtigeres Projekt übernehmen (dieser Fall kommt eher selten vor)
  • Der Projektauftraggeber ist unzufrieden – mit dem Projektverlauf, etwaigen Projektergebnissen oder auch nur mit dem Verhalten des Projektleiters in diversen Situationen
  • Der Projektleiter ist unter- oder überfordert – in der Regel ist es meist eher die Überforderung, die zu diesen Konsequenzen führt

… die nicht in Zusammenhang mit dem Projekt stehen:

  • Der Projektleiter wird im Unternehmen / Konzern befördert
  • Der Projektleiter beendet aus privaten Gründen oder wegen einer beruflichen Neuorientierung sein Dienstverhältnis
  • Das Dienstverhältnis des Projektleiters endet durch Auslaufen des Vertrages (weil z.B. das Projekt länger gedauert hat als geplant und der Vertrag nur befristet abgeschlossen war)

Wer ist beim Projektleiterwechsel gefordert?

Damit das Projekt möglichst reibungslos weiterläuft, ist – wie immer im Projektmanagement – eine strukturierte und geplante Vorgehensweise notwendig. Aber wer stellt dies sicher? Wer ist dafür verantwortlich?

Klare Antwort: der Projektauftraggeber!

So wie es in Unternehmsorganisationen ganz klar ist, wer für personelle Maßnahmen verantwortlich zeichnet – nämlich der Vorgesetzte – genauso ist es im Projekt. Der „Chef“ des Projektleiters ist der Projektauftraggeber, also ist er auch für die Besetzung, Abberufung etc. des Projektleiters zuständig. Das ist eine klassische Management- und Führungsaufgabe. Diese Aufgabe kann man auch nicht delegieren!

Die Herausforderung ist, die Übergangsphase so kurz und effizient wie möglich zu gestalten. Leider wird mit der Suche nach einem neuen Projektleiter oft erst begonnen, wenn der bisherige Projektleiter schon (fast) weg ist. Dadurch erfolgt die Übergabe der Projektleiter-Agenden oft unvollständig und unprofessionell chaotisch. Die Konsequenz ist meist eine Verzögerung der geplanten Projekttermine.

Der Wechsel eines Projektleiters sollte so „fliegend“ wie möglich sein!

Der neue Projektleiter

Wenn Sie selbst einmal in die Lage kommen, ein Projekt „fliegend“ als Projektleiter übernehmen zu müssen, dann sollten Sie, auch wenn es vom Management meist anders gefordert ist, sehr umsichtig und bedachtsam vorgehen. Ein wesentlicher Punkt ist auf jeden Fall zu ergründen, worin die Ursachen für die Neubesetzung der Projektleitung bestehen. Hier ist auch kritisches Hinterfragen der Hintergründe und eine Analyse im sozialen Umfeld nützlich. Natürlich sollten Sie auch eine umfassende Situationsanalyse zum Projekt, ähnlich wie bei einem Projektstart, machen.


Empfehlenswertes Vorgehen bei Projektleiterwechsel

Beim Projektauftraggeber:

Holen Sie sich einen klaren Projektauftrag. Klären Sie konkret seine Erwartungshaltungen ab. In der Regel wird hier nachdrücklich gefordert, das Projekt „in time“ und „in budget“ fertigzustellen. Machen Sie keine Versprechungen, bevor Sie sich nicht einen Überblick über das Projekt und seinen aktuellen Status verschaffen konnten. Finden Sie heraus, was die Gründe für den Wechsel in der Projektleitung sind.

Achtung: Hier gibt es oftmals ein Gap zwischen der offiziellen Kommunikation und den wahren Hintergründen. Spielen Sie ein bisschen Detektiv! Lassen Sie den Projektauftraggeber auch den Status des Projektes aus seiner Sicht einschätzen. Oft wird aktionistisches Handeln gefordert – lehnen Sie das ab bevor Sie sich einen Gesamtüberblick über das Projekt verschaffen konnten.

Kontaktaufnahme mit dem bisherigen Projektleiter:

Nutzen Sie jede Möglichkeit zur direkten Kommunikation mit Ihrem Vorgänger. Er hat viel erlebt, gelernt und vermutlich den besten Gesamtüberblick über das Projekt, auch wenn dieser vielleicht etwas persönlich gefärbt ist. Versuchens Sie möglichst viele Informationen von ihm zu erhalten.

Einerseits auf der Faktenebene (Status, Problembereiche, was ist bisher passiert, etc.), andererseits sind auch alle Informationen hilfreich, die Ihnen ein Gefühl zur aktuellen Stimmungslage im Projekt und der Organisation geben. Ihre Lernkurve können Sie dadurch um einiges verkürzen. Sollte der Projektleiter das Unternehmen schon verlassen haben, ist es auf jeden Fall einen Versuch wert, ihn trotzdem noch einmal zu kontaktieren.

Im Projektteam:

Nachdem Sie mit dem bisherigen Projektleiter Kontakt aufgenommen haben, sollten Sie dies ebenso mit jedem Projektteammitglied tun. Suchen Sie das persönliche Gespräch. Informieren Sie sich über die jeweilige Rolle im Projekt, eventuelle Schwierigkeiten, Befindlichkeiten und natürlich auch Erwartungen und Wünsche. Im Gegenzug sollten Sie Ihre Rolle und auch Ihre Erwartungen an die Zusammenarbeit im Projekt klarstellen. Inhatlich ist natürlich wieder die Einschätzung zum Projektstatus zu erheben. Bauen Sie eine persönliche Beziehung zu Ihrem Team auf. Sie können nur erfolgreich sein, wenn das Projektteam Sie akzeptiert und unterstützt.

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In der Stamm/Linienorganisation:

Im Rahmen der bisherigen Projektarbeit wurden Beziehungen mit der Linienorganisation aufgebaut. Es wurde Regeln und Vereinbarungen für die Zusammenarbeit im Projekt vereinbart. Hier ist es wichtig, dass es zu keiner nachhaltigen Unterbrechung der aufgebauten Kommunikation kommt und dass auch die bisher getroffenen Vereinbarungen eingehalten werden. Entsteht hier ein Lücke, muss die Zusammenarbeit zwischen Projekt- und Linienorganisation oft mühsam wieder aufgebaut werden. Das sollten Sie tunlichst zu vermeiden suchen.

Aktuellen Projektstatus erheben:

Wenn Sie ein umfassendes Bild zum Projekt gewonnen haben, ist zwingend eine streng formale Erhebung des aktuellen Projektstatus vorzunehmen. Dies ist oft der schwierigste Teil, speziell wenn zum Beispiel mit dem Vorgänger keine Gespräche mehr geführt werden können und die Projektdokumentation vielleicht auch nicht mehr ganz aktuell ist.

Unabhängig davon: Organisieren Sie ein „Projektstatusmeeting“. Teilnehmer sind idealerweise alle Projektmitarbeiter, Arbeitspaketverantwortliche und sonstige Keyplayer im Projekt. Gehen Sie anhand des aktuellsten Projektplans alle Projektaktivitäten durch – Task für Task, Arbeitspaket für Arbeitspaket. Ganz penibel! Wenn Sie diese Erhebung abgeschlossen haben, ist es an der Zeit, die Projektplanung (Inhalte, Termine, Meilensteine, ….) und den dazugehörigen Projektauftrag zu aktualisieren bzw. zu überarbeiten.

Sollte sich jetzt herausstellen, dass die Projektplanung gravierend geändert werden muss, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt, mit Ihrem Projektauftraggeber darüber zu sprechen. Vermutlich ist vorher einiges nicht ganz optimal im Projekt gelaufen. Oft ist ein Projekt-Restart hier die beste Lösung. Das ist aber eine andere Geschichte.


Im ersten Statusmeeting zu klären ist:

… bei schon abgeschlossenen Aktivitäten

  • Sind die vereinbarten Ergebnisse vorhanden, wenn ja wo
  • Wer zeichnet für die Ergebnisse verantwortlich und kann bei Rückfragen Auskunft geben

… bei in Arbeit befindlichen Aktivitäten

  • Wie ist der aktuelle Leistungsfortschritt bzw. Fertigstellungsgrad
  • Welche Ergebnisse liegen schon vor
  • Was fehlt noch zur Fertigstellung
  • Wird der geplante Fertigstellungstermin halten
  • Gibt es Schwierigkeiten bzw. Probleme
  • Wer ist dafür verantwortlich

... bei noch nicht begonnen Aktivitäten

  • Wer ist dafür verantwortlich
  • Sind die geplanten Termine realistisch einzuhalten
  • Ist klar, was gemacht werden muss

… zu guter Letzt

  • Kann das Projektziel mit den geplanten Aktivitäten erreicht werden
  • Ist der Projektplan vollständig oder fehlen Aktivitäten
  • Sind ausreichend Ressourcen für die Projektarbeit verfügbar
  • Gibt es Abhängigkeiten zu anderen Projekten im Unternehmen
  • Ist die Terminplanung realistisch
  • Gibt es allgemeine Problembereiche im Projekt bzw. seinem Umfeld

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Literaturhinweise