Projektmanagement in undefinierbaren Umgebungen

Anzeige

Viele Projekte in Unternehmen finden in streng definierten bzw. vorgegebenen Rahmen statt. Roll-out Projekte sind hierfür ein gutes Beispiel, das Budget, die Zeitvorgaben und die Qualität sind aus Erfahrungswerten abgeleitet und den Projektteams vorgegeben. So ein Projekt funktioniert wie ein optimierter Produktionsprozess. Die Risiken im Laufe des Projektes sind in der Regel kalkulierbar.

Es gibt jedoch auch Projekte, wie beispielsweise manch offene Forschungs- und Entwicklungsprojekte, ohne Vorgaben von Budget, Zeitrahmen und Qualität mit sich noch dazu ständig ändernden Rahmenbedingungen, wechselnden Projektpartnern oder Mitarbeitern, etc. Dies fordert vom Projektleiter und seinem Team ganz andere Fähigkeiten als gewohnt.

Ein Projekt bei dem ein Produkt oder eine Dienstleistung bei einem Kunden mit einer etablierten Struktur (feste Ansprechpartner, unkritische Umsetzung des Plans) implementiert wird, ist ein Idealfall. Man kann in solchen Fällen eher von Projektkoordination oder von etablierten Prozessabläufen sprechen.Im täglichen Projektmanagerleben treten meist einige kleinere oder größere Implementierungshindernisse auf, die die Projektmanager je nach Erfahrung und Geschick meistern. Es gibt in der Regel keine Frühwarnsysteme, die auf Probleme hinweisen, außer eigene Erfahrungswerte oder einen Austausch mit erfahrenen Personen.

Geänderte Rahmenbedingungen im Unternehmen können ein bestehendes Projekt gefährden!

Der Projektplan passt nicht mehr

Ein extremer Fall ist gegeben, wenn ein Projektplan nach der Erstellung zum Altpapier wird. Nicht weil der Plan schlecht erstellt ist, sondern weil sich die Angaben, Voraussetzungen und die Strukturen im Projekt kurzzeitig geändert haben oder sich im Verlauf des Projektes mehrfach verändern. So etwas tritt meist bei Unternehmen ein, deren Strukturen sich schnell ändern (beispielsweise in Start-ups bzw. Firmenneugründungen, Umstrukturierungen, bei hoher Mitarbeiterrotation, in Unternehmen, denen Insolvenz droht, usw.). Andere Gründe für Implementierungshindernisse können sein, dass alle Punkte klar zu sein scheinen, in Wirklichkeit die Annahmen aber nicht korrekt sind oder sich zu einem späteren Zeitpunkt aufgrund äußerer Einflüsse verändern.

Eine weitere Möglichkeit ist, dass Ressourcen, Zeitrahmen und Ziel einfach zum momentanen Zeitpunkt nicht definierbar sind oder die Informationserhebung zu umfangreich oder zeitaufwändig wäre. Dieser Informationsmangel wird oft in Kauf genommen, weil die Idee aus Wettbewerbsgründen schnell umgesetzt werden muss. In solchen Fällen ändern sich in der Regel mehrere Planungsparameter, d.h. die Arbeitsprojektumgebung wird undefinierbar. Dies bedeutet für die Projektmanager eine hohe Herausforderung sowie Risiken und somit eine zeit-intensive Beschäftigung mit dem Projekt.

Anzeige

Konsequenzen undefinierbarer Umgebungen

  • Erhöhte Spannungen im Projektteam und -umfeld
  • Vermehrter Druck und Stress bei den Projektmitarbeitern
  • Gedämpfte Motivation bei den Projekt-mitarbeitern
  • Höhere Kosten
  • Zeitliche Verzögerungen
  • Unüberschaubare Risiken

In undefinierbaren Strukturen ist es besonders von Bedeutung das Projektziel als wichtigsten Fixpunkt ständig im Auge zu behalten und wenn erforderlich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Das Projektziel als Konstante ist in der Regel die oberste Maxime, auf die auch die Projektmitarbeiter immer wieder eingeschworen werden müssen.

Die Projektmitarbeiter brauchen des Öfteren eine Erinnerung an diese Konstante, damit ihre Motivation aufrechterhalten und die gemeinsame Orientierung beibehalten wird. Natürlich gibt es Ausnahmen dieser Regel, auf die aber im Rahmen dieses Artikels nicht eingegangen werden kann.

Analyse der Projektumgebung

Die Veränderungen der Projektumgebung werden so oft wie nötig analysiert und dokumentiert. Die Maßnahmen und Arbeitsschritte zur Erreichung des Ziels müssen flexibel gehandhabt werden. Die Projektpläne werden in solch unbeständigen Projekten meist nur grob skizziert, soweit es der Aufwand bzw. Nutzen erlaubt. Die Projektmanager versuchen in der Regel während der Implementierung soweit möglich feste Strukturen innerhalb des Projektes zu erarbeiten und zu etablieren.

Diese Initiativen gehen schon in die Richtung Unternehmensberatung und Umsetzung von Erkenntnissen und von Erfahrungswerten in den beteiligten Unternehmen. Diese Aktivitäten und deren Vorteile werden in der Regel von den beteiligten Unternehmen nicht wahrgenommen. Gerade Projekte in undefinierbaren Strukturen helfen wie Resonanzmessungen unbekannte Unternehmenseigenschaften aufzudecken. Dies ist ein Argument, die Umsetzung von Projekten in Umbruchphasen des Unternehmens nicht ohne weiteres aufzuschieben.

Projekte in undefinierbaren Strukturen helfen unbekannte Unternehmenseigenschaften aufzudecken.

Erfahrene Projektmanager koordinieren die Arbeitsschritte so, dass eine größtmögliche Synchronisation erreicht wird. Dies ist vergleichbar mit einem Koch, der bei der Vorbereitung eines Menüs sowohl die Herstellung der Vorspeise, Hauptgericht und Nachspeise als auch jeweils Fleisch oder Fisch, Gemüse und Beilage je nach der jeweiligen Vorbereitungszeit synchron vorbereitet, so dass der Gast die Speisefolge wie im Menüplan vorgesehen, kredenzt bekommt.

Wenn die Voraussetzungen für die Umsetzung wichtiger Teilschritte zur Erreichung des Projektziels fehlen, bleibt den Projektmanagern keine andere Wahl als Teilprojektziele zu erarbeiten und Teilkomponenten dem Kunden zu übergeben. Wenn mehrere angehende Teilprojektziele zur Auswahl stehen, sind diese, wenn möglich von den Projektmanagern, in Absprache mit dem Kunden oder dem eigenen Unternehmen und den Mitarbeitern, zu priorisieren.

Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen
22 Bewertungen
Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen
  • Gerold Patzak, Günter Rattay
  • Herausgeber: Linde Verlag Ges.m.b.H.
  • Auflage Nr. 62014 (13.08.2014)
  • Gebundene Ausgabe: 744 Seiten

Kommunikation als Erfolgsfaktor im Projekt

Eine zeitnahe Kommunikation zum Kunden, zum eigenen Unternehmen und zu den Projektmitarbeitern, insbesondere beim/nach dem Eintritt von Veränderungen ist wesentlich. Die Projektmanager strahlen im Idealfall in der Kommunikation zum Kunden und zu den Projektmitarbeitern Vertrauen, Kompetenz und Führungsstärke aus und zeigen Verständnis für die unvermeidbaren Komplikationen. Dies setzt voraus, dass die Projektmanager sich selbst sicher sind, das jeweilige Projekt erfolgreich meistern zu können. Die Kommunikation sollte so transparent wie nötig aber auch so vertraulich wie möglich gestaltet werden.

Anzeige

Der Projektmanager muss in der Regel die Mitarbeiter über Normalmaß motivieren können und ihnen die Projektrisiken aber auch die Chancen (z.B. einmalige Lösung durch das Projekt bzw. die Einzigartigkeit des Projektes) bewusst machen. Projektmanagement in undefinierbaren Strukturen offenbart ungewollt Einblicke in Stärken und Schwächen der Beteiligten. Die Informationen darüber müssen für Dritte unzugänglich bleiben.

Projektänderungen sollten nur im Fall von hoher Notwendigkeit eingeleitet werden.

Häufige Projektänderungen bergen für alle Beteiligten meist ausreichend Potential für Spannungen in der Zusammenarbeit und Stress bei den Mitarbeitern sowie in der Regel höhere Kosten wie auch zeitliche Projektverzögerungen. Es versteht sich von selbst, dass Projektänderungen nur im Fall von hoher (der Begriff „absoluter“ wird meist missbraucht) Notwendigkeit eingeleitet werden sollen.

Ein Automatismus oder die Einstellung mancher Projektmanager wie „die eine oder andere Änderung macht das Kraut auch nicht fett‘‘ ist kontraproduktiv für das Projekt sowie für die langfristige Zusammenarbeit. Denn die Aufgabe der Projektmanager ist es, die Probleme selbst nicht zu verschärfen, sondern zu entschärfen.

Erfahrene Projektmanager wissen, dass die Implementierung von Projekten in undefinierbaren Strukturen aufgrund unüberschaubarer Risiken auf unüberwindbare Hindernisse treffen kann. Die Frustrationsschwelle der Manager für diese Art von Projekten muss extrem hoch sein. Das Selbstbewusstsein und die Einstellung der Projektmanager, das Projekt aufgrund der eigenen Berufs- und Projekterfahrungen und mit einem „sportlichen Ehrgeiz“ zum Erfolg bringen zu wollen, zählt für die Auswahl der passenden Manager bei den Auftraggebern im Wesentlichen.

Die Demut vor den Herausforderungen, gepaart mit vielseitiger Lösungskompetenz, arbeitsamer Zielstrebigkeit und Hartnäckigkeit (Beharrlichkeit) kennzeichnet die in Frage kommenden Manager für Projekte in undefinierbaren Umgebungen.


So schafft man es trotzdem

  • Projektziel als Konstante fixieren um gemeinsame Orientierung beizubehalten
  • Zeitnahe Kommunikation der Änderung zum Kunden und zu den Mitarbeitern
  • Änderungen der Projektumgebung analysieren und dokumentieren
  • Projektpläne so schnell wie möglich und so ausreichend gut wie nötig skizzieren
  • Arbeitsschritte unter größtmöglicher Synchronisation koordinieren
  • Teilprojektziele abliefern

Maßgeblich ist das gesunde Selbstbewusstsein des Projektmanagers, das Projekt aufgrund seiner Kenntnisse und Erfahrungen erfolgreich abzuschließen.

Anzeige

Projektcontrolling: Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern
Roland Wanner - Herausgeber: CreateSpace Independent Publishing Platform - Auflage Nr. 1 (10.11.2013) - Taschenbuch: 280 Seiten
Projektmanagement mit Excel: Projekte planen, überwachen und steuern. Für Excel 2010, 2013 und 2016
Ignatz Schels, Uwe M. Seidel - Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG - Gebundene Ausgabe: 346 Seiten
Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden
Nicolai Andler - Herausgeber: Publicis - Auflage Nr. 6 (01.07.2015) - Gebundene Ausgabe: 512 Seiten
Anzeige