Rollen und Verantwortung in Projekten

Eigentlich, sollte man meinen, ist das Ganze doch recht einfach: zu Projektbeginn wird eine Projektorganisation definiert, jeder bekommt seine Rolle(n) und damit auch seine Verantwortung(en) zugewiesen und damit weiß jeder was zu tun ist und die Arbeit, respektive das Projekt, läuft. Oder ist es vielleicht doch nicht ganz so einfach?

Zu Beginn eine kurze Erläuterung über den Sinn und Zweck einer Projektorganisation. Die Etablierung einer eigenen, von der Linie abweichenden Projektorganisation ist ein wesentliches Element in der Startphase eines Projektes. Sie ist ein wertvolles Instrument um die soziale Komplexität, die jedes Projekt aufweist, in den Griff zu bekommen. Darüber hinaus bildet sie die Basis für die Definition von Informations-, Entscheidungs- und Eskalationswegen – kurz: die Grundlage für effizientes Arbeiten wird geschaffen.

Die Vorgehensweise bei der Erstellung einer Projektorganisation unterscheidet sich kaum von jener in der Linie und kann in wenigen Punkten zusammengefasst werden. In einem ersten Schritt werden jene Rollen definiert, die in einem Projekt benötigt werden. Die Anzahl der verschiedenen Rollen hängt von der Größe des Projektes ab. Jedes Projekt braucht aber zumindest einen Auftraggeber, einen Projektleiter und Projektmitarbeiter (Definition: siehe Kasten). Anschließend werden Anforderungen, Aufgaben und Kompetenzen für jede Rolle im Detail festgelegt, bevor sie in einem letzten Schritt mit realen Personen besetzt werden.


Aufgaben und Verantwortung des Projektauftraggebers

Der Projektauftraggeber bekleidet wohl eine der wichtigsten Rollen in einem Projekt. Ohne Auftraggeber, kein Projekt. Aber hat in Ihren Projekten der Projektauftraggeber seine Rolle und Verantwortung immer wahrgenommen (siehe Kasten)? Ja? Dann schätzen Sie sich glücklich. Nach meiner Erfahrung vergessen leider allzu viele Auftraggeber, dass sie zwischen der Unterschrift am Projektauftrag und jener für die Abnahme doch einiges zum Projekterfolg beizutragen haben. Natürlich ist es Vereinbarungssache, welche Entscheidungskompetenzen der Projektleiter hat, aber grundsätzlich sind inhaltliche Entscheidungen, die das Projekt betreffen – vor allem wenn es wesentliche Entscheidungen sind – Entscheidungen des Auftraggebers, die vom Projektleiter nur vorbereitet werden.

Das grundsätzliche Ja oder Nein bleibt eine Sache des Auftraggebers und darf nicht auf den Projektleiter abgeschoben werden. Das scheinbar so beliebte Spiel „Was würden Sie denn tun?“ ist hier nicht angebracht! Zwei Beispiele für Entscheidungen, die vom Auftraggeber gern auf den Projektleiter abgewälzt werden, sind das vorzeitige Projektende und das Ausrufen einer Projektkrise. Diese äußerst kritischen Entscheidungen müssen zwar mit dem Projektleiter abgestimmt, aber auf jeden Fall vom Auftraggeber gefällt werden, der im Nachhinein auch voll und ganz zu seiner Entscheidung stehen muss – gemeinsam mit dem Projektleiter.


Die Rolle des Projektauftraggebers in der Zusammenarbeit mit dem Projektleiter

Das dringendste Bedürfnis eines Projektleiters gegenüber seinem Auftraggeber während der Projektlaufzeit, aber auch schon vor dem Projektstart ist einfach ausgedrückt, aber meist schwierig umzusetzen: ZEIT! Jeder Auftraggeber muss sich für sein Projekt Zeit nehmen. Bei kleineren Projekten, die kein echtes Projektmarketing erfordern und bei denen auch keine schwerwiegenden Probleme auftreten, wird es für den Auftraggeber ausreichend sein, sich beispielsweise alle zwei Wochen mit dem Projektleiter zusammen zu setzen, um sich über den Projektstatus berichten zu lassen und etwaige Entscheidungen zu treffen.

Doch je komplexer und strategisch wichtiger ein Projekt für ein Unternehmen ist, desto mehr Zeit muss der Auftraggeber auch in das Projekt investieren. Nur so kann er den Projektmitarbeitern auch zeigen, dass das Projekt wichtig ist und dies ist schon ein enorm wirkungsvoller Hebel zur Motivationssteigerung.


Definition von Projektrollen

Auftraggeber:
Initiator eines Projektes, oberste Entscheidungsinstanz im Projekt; verantwortlich für die Bereitstellung von Projektressourcen; soll voll und ganz hinter dem Projekt stehen

Projektleiter:
Gesamtverantwortlich für die Erreichung der im Projektauftrag fixierten Ziele, erster Ansprechpartner des Auftraggebers; seine Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse sollten unternehmensweit festgelegt sein

Projektmitarbeiter:
Unterstehen dem Projektleiter, sind für die Erledigung der inhaltlichen Arbeit verantwortlich, und meist Experten für spezielle Bereiche

Lenkungsausschuss:
Auch bekannt unter Review Board, Steuerungsgremium, etc.; ist vor allem nötig, wenn mehrere Organisationen in ein Projekt involviert sind; Vorsitzender ist der Auftraggeber, die übrigen Mitglieder sind jeweils Vertreter der beteiligten Organisationen; sie lösen projektübergreifende Konflikte und setzen Prioritäten und Entscheidungen


Schriftliches Festhalten von Verantwortung und Rollen im Projekt reicht nicht – auch hier ist Controlling nötig!


Die Stimmung und Motivation bei den Projektmitarbeitern monitoren

Eine der zentralsten Aufgaben des Projektleiters, die vor allem in sozial komplexen Projekten leider oft zu kurz kommt, ist es, immer wieder die Stimmung und Motivation im Projektteam zu erheben. Ist jeder Projektmitarbeiter zufrieden mit seiner Rolle? Nimmt er sie ordentlich wahr? Fühlt er sich vielleicht über- oder unterfordert? All dies können Anzeichen für sich anbahnende Probleme sein, die ein Projektleiter frühzeitig erkennen muss.

Projekt-Safari: Das Handbuch für souveränes Projektmanagement
  • Mario Neumann
  • Herausgeber: Campus Verlag
  • Auflage Nr. 2 (16.02.2017)
  • Gebundene Ausgabe: 320 Seiten

Ein zielführendes Instrument dafür ist die periodische Momentaufnahme der Atmosphäre im Projektteam mittels Stimmungsbild. Diese Art des sozialen Controllings ist aber nur dann aussagekräftig, wenn sie kontinuierlich über den gesamten Projektverlauf hinweg durchgeführt wird. Ein geeigneter Rahmen dafür sind die regelmäßigen Projektmeetings. So können Schwankungen und potenzielle Krisen erkannt werden. In vielen Fällen können mangelnde Ergebnisqualität und fachliche Schwierigkeiten auch ein Indikator für schlechte Stimmung oder fehlende Motivation im Projekt sein.

Mindestens genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger als die kontinuierliche, ist die situative Wahrnehmung atmosphärischer Störungen. Denn meist erfährt man aus den zwanglosen Gesprächen in der Kaffeepause, am Gang oder in der Raucherecke um einiges mehr, wie es um die einzelnen Teams bestellt ist, als bei formalisierten Momentaufnahmen während eines Meetings. Bei solchen Gelegenheiten sollte man als Projektleiter besonders aufmerksam sein und auf entsprechende Anzeichen für Unstimmigkeiten oder Probleme auch möglichst rasch, aber vor allem auch mit Feingefühl reagieren.


Wird die zugeordnete Rolle und Verantwortung von allen Projektmitarbeitern wahrgenommen?

Wenn nun die Arbeit qualitativ entspricht und auch zeitgerecht abgeliefert wird? Nehmen dann alle ihre Rollen und Verantwortung wahr? Mitnichten, denn es stellt sich die Frage wer die Arbeit macht! Für entsprechende Anzeichen, dass einige Kollegen Arbeit abwälzen, sollte man als Projektleiter äußerst hellhörig sein und auch entsprechend und vor allem schnell darauf reagieren, denn die betroffenen Mitarbeiter reagieren auf alle Fälle.

Am Anfang unterstützen sie den Kollegen noch im Sinne des gemeinsamen Zieles aber wenn sie bemerken, dass dies zum Dauerzustand wird, werden sie unter Umständen mit Unzufriedenheit, Demotivation und sinkender Arbeitsleistung reagieren und auch eine erhöhte Anzahl von Krankmeldungen könnte damit verbunden sein. Denn wer arbeitet schon gerne beständig für zwei?

Findet der Projektleiter nun heraus, dass die Stimmung in seinem Projekt schlecht oder die Motivation mangelhaft ist, dann ist sofortiger Handlungsbedarf gegeben. Abhängig von der Ursachenanalyse müssen gezielte Interventionsmaßnahmen folgen, die dem Projektleiter ausgeprägte Qualitäten in den Bereichen Mediation und Konfliktlösung abverlangen. Dies erfordert vor allem ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl und Erfahrung.

Es kommt leider auch immer wieder vor, dass ein solches Tief nur durch einen Austausch der handelnden Personen abgewendet werden kann. Dies ist zum Beispiel eine Entscheidung, die auf jeden Fall gemeinsam mit dem Projektauftraggeber getroffen werden muss. In solchen Situationen sollte auch immer darauf geachtet werden, dass alle betroffenen Mitarbeiter ihr Gesicht wahren können. Bei externen Mitarbeitern ist ein Personalwechsel in den meisten Fällen wesentlich einfacher, als wenn es sich um einen Mitarbeiter des Kundenunternehmens handelt. Hier könnte die Lösung eine Änderung innerhalb der Projektorganisation sein, um den betroffenen Mitarbeiter aus dem heiklen Verantwortungsbereich zu ziehen.


Als Projektleiter die menschliche Seite zeigen

Seien sie als Projektleiter auch Mensch! Damit genießen Sie den doppelten Nutzen wenn Sie einmal entspannt in der Kaffeeküche mit den Mitarbeitern über Sport oder das Wetter reden. Sie schaffen damit erstens eine echte Bindung zwischen den Mitarbeitern und Ihnen, wenn man bemerkt, dass sie nicht nur an das Projekt und an die Arbeit denken können. Und zweitens haben Sie damit auch noch Mitarbeitermotivation in ihrer einfachsten und möglicherweise besten Form erbracht.


Die richtige Verteilung der Rollen und Aufgaben in der Projektorganisation ist ein Erfolgsfaktor in jedem Projekt

Die Entwicklung einer adäquaten Projektorganisation mit all ihren Rollen, Aufgaben und Verantwortungen ist ein Fundament für den Erfolg jedes Projektes. Ein weiteres, genauso wichtiges Fundament ist die Kommunikation, der beständige Kontakt vom Projektleiter zum „einfachen“ Projektmitarbeiter. Jeder in der Projektorganisation muss das Gefühl haben, dass der Projektleiter für ihn da ist. Der Großteil der Skills, die ein guter Projektleiter benötigt, sind so genannte „Soft Skills“, wie Menschenführung, Teamaufbau, Motivation, Kommunikation oder Konfliktmanagement, weil Projektmanagement eine Aufgabe vorrangig mit Menschen und für Menschen ist.

Genau aus diesen Gründen ist es auch umso wichtiger, dass der Projektleiter das Projekt nicht von seinem Büro aus managed, sondern mit den Beteiligten spricht und dem Team in allen Phasen des Projektes zur Seite steht. Der Projektleiter sollte sich als Organisator und Serviceperson sehen, der den Projektmitarbeitern ein geeignetes Arbeitsumfeld bereitet. Denn Projekte scheitern in der Regel nicht an der Technik sondern an den Menschen. In diesem Sinne: Raus aus den Büros und hin zu den Mitarbeitern!


Checkliste: Nimmt der Auftraggeber seine Rolle wahr?

  • Erhielt der Projektleiter einen klaren Projektauftrag?
  • Wurden die Strategien, Projektziele und Prioritäten mit dem Projektleiter festgelegt?
  • Wurden die organisatorischen Rahmenbedingungen mit dem Projektleiter vereinbart?
  • Genießt der Projektleiter die volle Unterstützung des Auftraggebers, auch bei Problemen und Krisen?
  • Trifft der Auftraggeber die strategischen Entscheidungen im Projekt?
  • Trifft der Auftraggeber die Budget-Entscheidungen im Projekt?
  • Vertritt der Auftraggeber die Projektinteressen nach außen?
  • Nimmt der Auftraggeber zumindest einmal monatlich an Projektmeetings teil?

Anzeige

Literaturhinweise