Virtuelle Teams führen

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Die Führung von Teams im nationalen Raum ist schon anspruchsvoll genug. Die Liste der Dinge, worauf man achtgeben soll, ist endlos. Doch wie kompliziert ist erst die Zusammenarbeit mit Menschen, die nicht einmal dieselbe Kultur haben geschweige denn dieselbe Sprache sprechen?

Meine Damen und Herren, geschätzte Auftraggeber, lassen Sie mich in Kürze unsere Projektorganisation vorstellen. Unsere Projektleiterin wird zu 50% hier in Wien vor Ort in der Unternehmenszentrale und die restlichen 50% von diversen Standorten aus arbeiten.

Ein Systemprogrammierer aus der Ukraine wurde als einer der Projektexperten gewonnen, die graphischen Arbeiten werden von zwei begabten Kreativen in Sao Paolo durchgeführt.

Die Datenbanken werden von einem führenden Entwickler in Kanada entworfen und direkt im Rechenzentrum in Schottland bereitgestellt. Für die Webtechnologien steht uns leider unser bewährter Mann in Kuala Lumpur dieses Mal nicht zur Verfügung, wir konnten jedoch rasch Ersatz in Südafrika finden – die dortige Freelancerin verfügt über hervorragende Referenzen.

Alle Projektmitarbeiter sind unserer Organisation bereits seit langem bekannt und unter den besten Experten weltweit. Koordiniert wird das Team über unsere bewährte zentrale internet-basierte Plattform, über welche die Projektkommunikation sowie das Projektcontrolling einheitlich abgewickelt werden.

Sie als Auftraggeber erhalten wie gewohnt Lesezugriff auf das Projektcockpit, um sich jederzeit ein Bild über den in Echtzeit aktualisierten Projektfortschritt machen zu können.

E-Mail, Instant Messaging und Personal Video Conferencing sind die wichtigsten Verständigungs- und Koordinationskanäle zwischen der Projektleiterin und den Mitarbeitern. Aufgrund der Zeitverschiebungen arbeiten wir praktisch 24 Stunden am Tag und sind daher zuversichtlich, den sehr ehrgeizigen Zeitplan für das Projekt auch diesmal einhalten zu können.

Sollte einer der Mitarbeiter ausfallen, erlaubt uns unsere weltweit operierende Expertendatenbank, jederzeit Ersatz zu finden. Aufgrund der Transparenz in der Projektstruktur können auch neue Mitarbeiter jederzeit eingebunden werden und sofort produktiv arbeiten.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit – ich stehe für Ihre Fragen zur Verfügung.“

Wie hört sich das für Sie an?

Noch wichtiger: Wie lange dauert es noch, bis vielleicht auch Sie der Projektleiter eines solchen internationalen Projektes sind? Oder … vielleicht sind Sie es bereits? Wie auch immer Sie darüber denken – „Schöne Neue Welt“ oder Horrorvision – die Wahrscheinlichkeit, dass eine virtuelle Management-Herausforderung in den nächsten Jahren auf Sie zukommt, steigt mit jedem Monat. Wie also bereiten Sie sich auf derartige Herausforderungen vor? Was müssen Sie beachten? Was sollten Sie auf keinen Fall tun?

Die sieben wichtigsten Fragen und Antworten dazu

1) MUSS ICH MEINEN MANAGEMENT-STIL ÄNDERN?

Plaudern Sie häufig mit Ihrem Team informell am Gang und in der Kaffeeküche? Sind für Sie Projektpläne zweitrangig, weil Sie ohnehin so im Team integriert sind, dass Sie jederzeit ein präzises Gefühl für Projektfortschritt, Teamgeist und aktuelle Probleme haben? Arbeiten Sie gerne mit den Menschen im Team? Verlassen Sie sich auf Ihr Gefühl und Gespür vor Ort? Dann müssen Sie sich auf Veränderung einstellen. All das wird in virtuellen Teams nur noch sehr unvollständig möglich sein.

Ihr Punkt:
Stellen Sie sich die Frage, ob Sie virtuelles Management überhaupt wollen. Niemand hat etwas davon, wenn Sie Ihre Arbeit bisher gut und gerne gemacht haben und Sie in Zukunft Ihre wichtigsten Fähigkeiten nicht mehr einsetzen können. Schlafen Sie in so einem Fall besser noch eine Nacht über Ihre Entscheidung (wenn Ihnen überhaupt die Wahl gelassen wird).

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2) WIE SICHERE ICH EFFIZIENTE KOMMUNIKATION?

Natürlich kommunizieren Sie hervorragend. Denken Sie jedoch daran, dass effektive Kommunikation im Gespräch zu einem großen Teil deswegen gut funktioniert, weil wir aus der Reaktion unseres Gegenübers rasch begreifen, ob wir beim ersten Anlauf klar verstanden wurden und – falls nicht – sofort nachsetzen können. Dieser Feedback-Kanal funktioniert in der virtuellen Welt deutlich schlechter.

Machen Sie sich auch klar, dass manches über Distanz schwieriger zu erklären ist. Versuchen Sie einmal, jemandem per E-Mail zu erklären, wie ein Logo aussehen sollte, damit es Ihnen besser gefällt. Oder wie Ihr Controller seine Software bedient. Auch wenn Sie zu den sprachlich Begabten gehören, die auch Humor, sprachliche Nuancen und Redewendungen korrekt übersetzen können – sind Sie sicher, dass Sie dabei auch von allen Mithörenden in einer Telefonkonferenz verstanden werden?

Ihr Punkt:
Üben Sie sich in spezialisiertem Training. Wichtig ist nicht, hervorragende Sprachkenntnisse zu erwerben – wichtig ist, ein Gespür zu entwickeln, wann Sie besonders sensibel sein sollten und besonders klar und eindeutig kommunizieren müssen. Wenn Sie kleine Kinder haben, trainieren Sie diese Fähigkeiten der Kommunikation bereits täglich.

3) WIE SICHERE ICH VERTRAUEN ZWISCHEN DEN PARTNERN?

Vertrauen ist immer dann ein Problem, wenn das Projekt nicht rund läuft. Dann tauchen mit Sicherheit zweifelnde Gedanken auf: „Kommen wir nicht weiter, weil die Aufgabe so schwierig ist, oder weil sich der Kollege heute einen netten Tag auf der Terrasse macht?“. „Arbeitet da wirklich der bestellte Experte daran, oder hat der Partner aus Kostengründen dann doch inoffiziell einen Junior mit der Aufgabe betreut?“. „Sie hat ja unbedingt auf ihre Methode bestanden – mit unserer Variante wären wir sicher schon fertig“.
In solchem Klima wird das fehlende Vertrauen zu den anderen Partnern rasch mit Spekulationen aufgefüllt. Daraus entsteht dann eine „Wir-gegen-Die“ Kultur. Diese anschließend wieder loszuwerden ist ein Herkules-Job.

Ihr Punkt:
Arbeiten Sie permanent am Vertrauen. Wichtig ist, erste Anzeichen von Zweifel wahrzunehmen und mit aktiver Kommunikation gegenzusteuern. Sonst kommt Radio Korridor zum Zug und die Gerüchteküche ist nicht mehr zu stoppen. Wenn irgendwie möglich, sollte zumindest am Anfang ein persönliches Kennen lernen stattfinden.

4) BENÖTIGE ICH SPEZIELLE WERKZEUGE?

Die Grundregel lautet: Arbeiten Sie nicht so, wie Sie es gewohnt sind. Worddokumente, Ordner auf dem Firmenserver, Knowledge Management in Datenbanken, Emails für die Teamkommunikation – all das sollten Sie sich noch mal überlegen. Ihr Security-Officer mit seinen Vorgaben und Ihre Brand-Managerin mit den Styleguides werden Ihnen das Leben ebenfallvirtuelle teams führens nicht einfacher machen. Am Ende des Tages funktionieren deshalb nur einfache und pragmatische Lösungen.

Ihr Punkt:
Sie brauchen mindestens Dokumentablagen, gemeinsame Kalender, automatische Versionierung, Aktivitätslisten, viel Speicherplatz und vor allem: einfache und gute Organisation. Alles, was Sie hierzu nicht auf ein A4 Blatt kriegen, ist zuviel.
Mittlerweile gibt es sehr gute Werkzeuge zu vernünftigen Preisen. Internet-basiert, technologieunabhängig und frei von unternehmensspezifischen Prozessen müssen sie sein. Vorsicht jedoch – viele Werkzeuge sehen auf den ersten Blick gut aus, sind jedoch wenig praxistauglich. Am besten lassen Sie sich von einem Profi beraten, der Ihnen beim Einrichten hilft und Trainings durchführt.

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5) MUSS ICH MICH UM STEUER, RECHT UND FINANZ KÜMMERN?

Auch wenn Sie genau diese Parteien vor und bei Projektbeginn nicht dabei haben wollen, weil diese Leute alles so sehr verkomplizieren und die Mitarbeiter zum Wahnsinn treiben: Seien Sie versichert, es wird alles noch viel schlimmer, wenn diese aufgrund eines unangenehmen Vorfalls dann mitten in Ihr Projekt platzen müssen.

Ihr Punkt:
Idealerweise haben Sie einen Begleiter, der mit genügend Know-how und Fingerspitzengefühl das richtige Maß zwischen den meist sehr lockeren Wünschen der Projektteilnehmer und dem intensiven Sicherheitsstreben der Finanzer und Rechtsexperten vermittelt. Gönnen Sie sich 2 Manntage Unterstützung von einem versierten Berater. Besser können Sie ihr Geld vor so einem Projekt kaum anlegen. Diese Themen zu ignorieren ist gefährlich. Tun Sie‘s nicht.

6) WIE GEHE ICH AM BESTEN MIT KULTURUNTERSCHIEDEN UM?

Die kulturellen Unterschiede werden überraschenderweise gleichzeitig überschätzt wie unterschätzt. Zu Beginn des Projektes sind alle Beteiligten sehr sensibel gegenüber möglichen kulturellen Unterschieden. Die dann seltsamerweise meist ausbleiben. Weil diese im Enthusiasmus des Projektstarts oft untergehen, die Toleranz aller Beteiligten zu Beginn noch hoch ist, das Vertrauen passt. Vor allem aber: weil die kulturellen Unterschiede selten so groß sind, dass sie besonders auffallen.

Dies führt dazu, dass die Projektbeteiligten zu der Einsicht kommen: es gibt kaum kulturelle Unterschiede im Team. Irrtum! Diese tauchen dann langsam und in sehr kleinen Schritten auf – und werden deshalb dann nicht der Kultur und den unterschiedlichen Ansichtsweisen zugeschrieben, sondern Faulheit, schlechter Kommunikation oder Mangel an Disziplin.

Ihr Punkt:
Wie man am besten damit umgeht – dazu gibt es leider kaum Universalregeln. Ihre beste Versicherung ist, Menschen im Team zu haben, die in mehr als einem Kulturkreis gelebt haben. Diese haben häufig ein gutes Gespür für Unterschiede entwickelt. Nicht verwechseln bitte: häufige, kurze Aufenthalte – typische Consultant-Aufenthalte – nützen hierzu erfahrungsgemäß wenig.

7) WELCHE PROZESSE, REGELN, BEST PRACTICES SOLL ICH EINFÜHREN?

Auch wenn es sich in Ihrem Unternehmen so unglaublich gut bewährt hat: Seien Sie bereit, alles, was Sie für Ihre Organisation so mühevoll aufgebaut haben, über Bord zu werfen. Erwarten Sie nicht, dass das, was für Sie ohnehin selbstverständlich ist, es auch für andere ist.

Da liefert ein Brasilianer ein konservatives Konzept ab und der Schweizer empfindet es als Anmaßung. Was im Konzern in Deutschland schon unerträgliches laissez-faire ist, erscheint in der 6-Mann-Zuliefer-Bude in Schweden noch knüppelhart strukturiert. Wo der US-Berater mal schnell alleine was entscheidet, holen die konsensorientierten, mittelständischen Österreicher lieber erst mal alle ins Boot.

Der englische Kunde betont in bewährt freundlicher Art: „Ich würde es sehr schätzen, wenn dies morgen fertig ist“, und der indische Programmierer hört: „Da ist noch locker Zeit für die Hochzeit der Schwester dazwischen“.

Wenn Sie um 18.30 schon auf Nadeln sitzen, weil Sie Ihre Frau abholen müssen, unterbricht der Freelancer den Test erst mal, weil er noch zum Supermarkt muss. Und die Kreativen im Startup fixieren gerade einen Video-Workshop am Samstagnachmittag und alle außer Ihnen sagen sofort zu.

Ihr Punkt:
Flexibel sein und vor allem flexibel reagieren. Seien Sie auf vieles gefasst. Falls etwas für Sie empörend, undenkbar, naiv oder inakzeptabel ist, bleiben Sie souverän. Schreiben Sie auf keinen Fall gleich eine Antwort zurück, um Ihren Standpunkt klar zu machen. Schon gar nicht, wenn Sie sich ärgern. Diese Antwort wird dann vom Gegenüber oft als übertrieben, emotional und unflexibel wahrgenommen. Was sie von seinem Standpunkt aus ja auch ist.


Umgang mit unterschiedlichen Kulturen wird immer wichtiger!


Tipps und Tricks aus der Praxis

  • Sie sehen Ihr Projektteam nicht mehr von Angesicht zu Angesicht – können und wollen Sie auf diese Weise arbeiten?
  • Trainieren Sie klare und eindeutige Kommunikation – dabei geht es nicht um fremdsprachliche Redegewandtheit sondern um das Verständnis der anderen.
  • Vertrauen Sie sich gegenseitig, vermeiden Sie eine „Wir gegen Die“-Kultur. Wenn möglich, sollte zumindest einmal ein persönliches Kennenlernen stattfinden.
  • Richtlinien und Anweisungen für das Team sollten möglichst nie länger als A4 sein, Prozesse nicht mehr als 5 Schritte haben.
  • Engagieren Sie einen Berater, der Ihnen beim Aufsetzen von Recht, Steuern und Finanzen hilft. Tun Sie das erst im Notfall, haben Sie ein Vielfaches der Arbeit
  • Kulturunterschiede sind meist kleiner als anfangs erwartet, aber größer als später erkannt. Verwechseln Sie diese dann nicht mit Faulheit oder Disziplinlosigkeit
  • Prozesse und Regeln, die sich im eigenen Unternehmen bewährt haben, sind im internationalen Umfeld oft nicht optimal. Seien Sie bereit für Neues.
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