Virtuelle Teams in Projekten

Es ist heute nicht mehr selbstverständlich, dass die Mitarbeiter/-innen eines Projektteams sich an einem Ort bzw. in einer Region befinden. Die modernen Kommunikationstechnologien bieten für Projektteams erweiterte Möglichkeiten der Gestaltung der Zusammenarbeit. Diese Rahmenbedingung stellt neue Anforderungen an die Mitglieder, aber auch an die Leitung „virtueller Projektteams“.

Was ist ein virtuelles Team?

Der Begriff „virtuell“ wird in Literatur und Praxis sehr unterschiedlich verwendet. Einige nennen als notwendige Bedingung die hauptsächlich über elektronische Medien laufende Kommunikation und Beziehung; andere die projektorientierte Selbstorganisation temporärer Netzwerke.

Virtuelle Projektteams haben zunächst einmal dieselben Merkmale wie traditionelle Teams. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen traditionellen und virtuellen Teams ist, dass die Gruppenmitglieder im Extremfall nie persönlich zusammentreffen. D.h. sie erleben, sehen oder hören sich nur „virtuell“ durch, E-mail, Voice-Mail, Mobiltelefon, Videokonferenzen, Chat-Rooms, Podcasts, Web-Kamera etc.

Ein virtuelles Projektteam ist eine Gruppe von Menschen, die zum Großteil (mehr als 50%) geografisch/räumlich verteilt ist, die primär mit elektronischen Medien kommuniziert und die sich projektbezogen formiert, organisiert und wieder auflöst, sobald die vereinbarten Ziele erreicht sind. Ein wesentliches Merkmal dabei ist, dass diese Gruppen eine sehr begrenzte Möglichkeit zu Projektbesprechungen im üblichen Sinne haben. Damit ist die Projektleitung gefordert, die Führung mit Hilfe elektronischer Kommunikationsinstrumente wahrzunehmen.

Für alle in virtuellen Projektteams Mitarbeitenden stellt diese Situation eine besondere Herausforderung dar. Psychologisch gesehen sind auch virtuelle Teams soziale Organisationen von Menschen. In virtuellen Projektteams haben bekannte Grundprobleme von Teamarbeit aber aufgrund der räumlichen Trennung und des reduzierten persönlichen Kontakts (Face to Face) zusätzliche Brisanz und damit verstärkte Auswirkung auf den Projekterfolg. Aufgrund dessen ist auf die Entwicklung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit des Projektteams besonders zu achten.

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Merkmale von Teams

  • 3 – 12 Personen
  • Gemeinsame Ziele
  • Aufgabenteilung/Spezialisierung
  • Relative Dauer bzw. zeitlich begrenzt (Projektteams)
  • Gemeinsame Normen, Werte, Regeln
  • Wechselseitige Abhängigkeit & Beeinflussung
  • Rollendifferenzierung
  • Koordination der Einzelleistungen/-beiträge

Virtuelles Team – Wie funktioniert es?

Die Einführung virtueller Teamarbeit in klassischen Organisationen ist oft mit Vorbehalten oder gar Widerständen seitens der Führungskräfte, insbesondere auf der mittleren Managementebene, verbunden. „Führen auf Distanz“ wird kritisch gesehen, einerseits weil der gewohnte persönliche Kontakt nur sehr reduziert gegeben ist und andererseits weil mit diesen neuen Formen der Führung in den meisten Fällen noch die Erfahrung fehlt.

Bei den Mitgliedern virtueller Teams finden sich – jedoch weit seltener – Vorbehalte wegen der möglicherweise unzureichenden (informellen) direkten Kommunikation mit ihrer Projektleitung und den anderen Projektmitarbeiter/-innen (soziale Isolation und soziale Identität). Die räumlich-zeitlich-organisatorische Distanz verlangt bzw. fördert einen hohen Grad an Selbständigkeit des Einzelnen. Dies kann auch zu Einzelgängertum führen und damit das Entstehen eines WIR-Gefühls behindern. Sie erschwert mitunter die Bildung eines vertrauensvollen Gruppenklimas, das für die Zusammenarbeit und die Identifikation mit dem Projektauftrag ein wesentlicher Faktor ist.

Wichtig bei der Arbeit in virtuellen Teams ist, die bestmögliche Mischung der Kommunikationsformen (Face to Face, elektronische Medien) und der optimalen Kommunikationshäufigkeit herauszufinden. So ist es von großem Vorteil, wenn sich die Projektmitarbeiter/-innen zumindest in der Anfangsphase des Projektes zu einem Face to Face-Meeting treffen (z.B. Kick-off Meeting), das das Kennenlernen der beteiligten Personen und einen persönlichen Kontakt ermöglicht. Dabei geht es einerseits um die Klärung des Projektauftrages und der damit verbundenen Aufgabenverteilung und andererseits um die Entwicklung des gemeinsamen Verständnisses der Form der Zusammenarbeit als Team.

Vor- und Nachteile virtueller Teams

Vorteile:

  • Reduzierte Kosten
  • Flexibilität (zeitlich, räumlich)
  • Optimale Nutzung von Wissensressourcen
  • Weniger Bürofläche
  • Reduzierte Reisetätigkeit
  • Einsatz von Mitarbeiter/-innen in verschiedenen Zeitzonen
  • Größtmögliche Auswahl von Experten
  • Gesteigerte Produktivität
  • Höhere Arbeitszufriedenheit

Nachteile:

  • Konkurrenzverhalten
  • Bildung von Sub-Gruppen
  • Leitungs- und Verantwortungsdiffusion
  • Konformitätsdruck/Anpassung
  • Tendenz zu risikoreichen Entscheidungen
  • Leistungsbereitschaft und Identifikation
  • Unausgesprochene Erwartungen und Ansprüche
  • Erhöhter Zeit- und Kostenaufwand durch Koordination der Einzelleistungen

Führung virtueller Teams – Ja oder Nein?

Die Grundfragen der Leitung virtueller Projektteams lauten:

  • Ist Führung in virtuellen Projektteams überhaupt notwendig? Wenn ja, in welchem Ausmaß?
  • Ist Führung in virtuellen Projektteams überhaupt möglich? Wenn ja, in welcher Form?

An ihre Stelle sollten vor allem Führungstechniken treten, die die Eigenverantwortlichkeit der Teammitglieder betonen und die sozialen Prozesse unterstützen. Dies bedeutet Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung gemäß dem Prinzip Selbstorganisation und Selbstverantwortung, Entwicklung einer Vertrauenskultur zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern, sowie regelmäßiges Feedback für die Zielerreichung bis hin zum Einzelcoaching.

In der Literatur wird das Thema Projektmanagement und Führung in Zusammenhang mit virtuellen Projektteams kontrovers betrachtet. Auf der einen Seite wird angenommen, dass Führung und Steuerung solcher Strukturen nicht möglich sei. Auf der anderen Seite wird die Notwendigkeit von Führung in virtuellen Projektteams überhaupt in Frage gestellt.

Die wenigen vorliegenden empirischen Befunde zeigen, dass die verwendeten elektronischen Medien die Ziel- und Aufgabenorientierung noch prinzipiell begünstigen. Für die Entwicklung und Stabilisierung der sozialen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter hingegen (soziale Kontakte und Anerkennung, sozialer Vergleich, kooperativer Wettstreit) sind sie weniger förderlich oder gar hinderlich.

Man kann davon ausgehen, dass virtuelle Teams einen hohen Grad an Selbstorganisation und Selbststeuerung auf Basis der Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitglieder haben. Dennoch bleiben einige zentrale Punkte, die aus der Funktion der Leitung wahrzunehmen sind.

Die neuen Kommunikationstechnologien schaffen zwar die Basis für ein sehr selbständiges Arbeiten des Einzelnen, für einen raschen Austausch von Informationen und Ergebnissen, für die Koordination und Steuerung von Prozessen, aber sie können Führung nicht ersetzen.

Das Treffen von fachlichen und organisatorischen Entscheidungen, steuernde Interventionen bei inhaltlichen, qualitativen und terminlichen Abweichungen, Moderation und zielorientierte Entscheidung bei fachlichen oder beziehungsmäßigen Konflikten zwischen Teammitgliedern, Koordination und Absprachen mit dem Auftraggeber und die Sicherung der Ergebnisqualität bedürfen auch in virtuellen Teams einer Führungskraft. Aus dieser Sicht ist die Frage, ob Leitung überhaupt notwendig ist, eindeutig mit ja zu beantworten.

Argumente gegen Führungsnotwendigkeit

  • Virtuelle Teams haben schlanke Strukturen und deshalb fallen keine Führungsaufgaben an.
  • Strukturelle/indirekte Führung durch Technologie oder Organisationsstrukturen ersetzt personale Führung.
  • Formale und formelle Regelwerke werden vermieden, da sie dem „Geist“ virtueller Projektteams widersprechen.
  • Da der Führende und die Geführten sich ohnehin nicht/kaum persönlich treffen, sind direktive und verhaltensorientierte Formen der Führung nicht möglich.
  • Intrinsisch motivierende Aufgaben ersetzen personale Führung, sie ist in diesem Fall unnötig, wenn nicht kontraproduktiv.
  • Die Teammitglieder haben eine hohe Selbstverantwortung und sind in der Lage sich selbst zu führen.
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Führung ja – aber wie?

Das Ausmaß der Leitung hängt neben den fachlichen Themenstellungen wesentlich von der Komplexität der Arbeitsverteilung, der Koordination der Arbeitsschritte und Ergebnisse sowie der Bearbeitung aller Beziehungsthemen zwischen den Teammitgliedern ab (z.B. fachliche und persönliche Konkurrenz, fehlende Kooperation).

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Entwicklungsphasen in virtuellen Teams

Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuelle Projektteams eine prozesshafte Entwicklung. Im ersten Augenblick zeigen sich kaum Differenzen zu einem klassischen Teamentwicklungsprozess. Der wesentliche Unterschied ist die veränderte Kommunikationssituation für die Projektleitung und die Projektmitarbeiter/-innen.

PHASE 1: Aufbau und Konfiguration

In der ersten Phase werden wichtige Entscheidungen über die personelle Besetzung und die strukturellen und prozessualen Voraussetzungen des virtuellen Teams getroffen. Das sind die Benennung der Projektleitung, die Auswahl der Projektmitarbeiter/-innen, die Festlegung der strukturellen Rahmenbedingungen sowie die Gestaltung und Verteilung der Aufgaben. Sofern die Mitglieder unterschiedlichen Kulturen angehören, sind in diesem Zusammenhang auch interkulturelle und sprachliche Aspekte zu berücksichtigen.

Projektleitung

Die Hauptaufgaben in der Leitung virtueller Projektteams werden weniger in traditionellen Managementtätigkeiten gesehen, als vielmehr im Coaching und in der Unterstützung weitgehend selbständiger Mitarbeiter/-innen. Für Manager/-innen virtueller Projektteams sind daher Eigenschaften wichtig, die mit delegativen Führungskonzepten im Einklang stehen.

Projektteam

Die Größe und Zusammensetzung des Projektteams hängt vom Umfang und der Komplexität des Projektauftrages ab. Da Projektteams in der Regel durch eine flache Hierarchie gekennzeichnet sind, sollten die Projektmitarbeiter/-innen neben der erforderlichen Fachkompetenz auch zur Selbststeuerung und Eigenständigkeit fähig, sozial kompetent und erfahren im Umgang mit neuen Technologien sein.

Anforderungsprofile sind für die Personalauswahl grundsätzlich hilfreich. In der Auswahl der Personen ist aber auch die Frage zu beachten, welche Auswirkungen die spezifischen Persönlichkeitseigenschaften und Charaktere der einzelnen auf die Zusammenarbeit im Team haben können. Häufig liegt die Stärke erfolgreicher Teams gerade in der Unterschiedlichkeit und Heterogenität ihrer Mitglieder begründet, die in der Lage sind, situationsabhängig verschiedene Rollen einzunehmen.

PHASE 2: Start und Initiierung

In dieser Phase nimmt das virtuelle Team seine eigentliche Arbeit auf. In einer Kick-off Veranstaltung, bei der idealerweise alle Teammitglieder persönlich zusammentreffen, besteht die Möglichkeit sich untereinander kennen zu lernen, den Projektauftrag, die Projektziele, die Projektplanung zu diskutieren und Form der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu regeln. Die Kick-off Veranstaltung virtueller Teams erhält dann besondere Bedeutung, wenn zu diesem Zeitpunkt schon klar ist, dass dies eine der wenigen, wenn nicht vielleicht die einzige Besprechung ist, bei der alle Teammitglieder persönlich anwesend sind. Insofern ist es eine einmalige Chance und es sollten im Interesse der Projektleitung alle für den Projekterfolg relevanten Themen auf jeden Fall besprochen und geregelt werden.

PHASE 3: Steuerung und Koordination

Die Schwerpunkte in dieser Phase liegen auf der Prozesssteuerung sowie der Weiterentwicklung der Zusammenarbeit durch die Anwendung von Führungstechniken, die die Eigenverantwortlichkeit der Teammitglieder fördern und die sozialen Prozesse im Team unterstützen.

Das persönliche Gespräch ist eine Form der reichhaltigen Kommunikation, d.h. die Partner erhalten eine Vielzahl an Informationen über die Wirksamkeit des Gespräches und den emotionalen Kontext. Ein direktes und rasches Reagieren ist möglich. Bei weniger reichhaltigen Kommunikationsmedien wie zum Beispiel E-mail ist das Ausmaß der Informationen über die Wirkung der Botschaft gering bis gar nicht vorhanden. Somit besteht keine Sicherheit darüber, ob die Botschaft im Sinne des Senders verstanden und verarbeitet wurde.

PHASE 4: Abschluss und Evaluierung

Der Projektabschluss sollte von der Projektleitung schon zu Projektstart mitgeplant werden und idealerweise wie die Kick-off Veranstaltung in einem Face to Face-Meeting erfolgen. Im ersten Teil dieser Phase geht es um die Fertigstellung des inhaltlichen Auftrages. Im zweiten Teil geschieht die Übergabe des Projektergebnisses an den/die Projektauftraggeber/-in und die Klärung der Vorgehensweise bei der Erledigung noch offener Aufgaben sowie der Evaluierung der Zusammenarbeit. Sie dient der Sicherung der gemeinsamen Erfahrungen als erfolgsrelevantes Know-How für künftige Projekte. Die konstruktive und zufriedenstellende Beendigung der Zusammenarbeit bildet den letzten Teil. Sie ist der Schlüssel für die Bereitschaft zur Mitarbeit in neuen Projekten, bei denen auf die bereits geschaffenen Kontakte im Sinne eines Netzwerks zurückgegriffen werden kann. Wesentlich dabei ist der wertschätzende Umgang mit den Leistungen der einzelnen Projektmitarbeiter/-innen und die Akzeptanz von kritischer Rückmeldung an die Projektleitung.

Führung in der Startphase

  • Aktive Führung und Steuerung des Teams durch die Projektleitung
  • Kommunikation über die Projektfortschritte
  • Feedback an die Projektmitarbeiter/-innen
  • Förderung der Kommunikation imTeam
  • Entwicklung von Vertrauen innerhalb des Teams (WIR-Gefühl)
  • Wertschätzendes Konfliktmanagement
  • Adäquate Dokumentation der Ziele, Funktionen, Aufgaben und Ergebnisse

Virtuelle Kommunikation Möglichkeiten

Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte - Übungen - Praktische Methoden
  • Friedrich Glasl
  • Herausgeber: Freies Geistesleben
  • Auflage Nr. 8 (01.11.2007)
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Anforderungen virtueller Teams

…an die Projektleitung

  • Relativ niedriges Kontrollbedürfnis
  • Hohe Vertrauensbereitschaft in die Projektmitarbeiter/-innen
  • Hohe partizipative Orientierung um Projektmitarbeiter/-innen ausreichend zu motivieren
  • Fairness und Integrität, um Vertrauen aufzubauen und auch entfernt arbeitende Mitarbeiter an sich zu binden
  • Fähigkeit eine klare und motivierende Vision hinsichtlich der Ziele des Teams zu entwickeln und hohe aber realistische Ziele zu vereinbaren
  • Sozio-emotionale Sensibilität für die Bedürfnisse der Mitarbeiter/-innen sowie für das generelle Klima im Team (dies ist umso notweniger, je seltener persönliche Kontakte sind und je reduzierter damit die Kommunikation ausfällt)
  • Fähigkeit eines wertschätzender und ergebnisorientierten Umgangs mit Abweichungen und Konflikten
  • Fähigkeit den Mitarbeiter/-innen auch auf Entfernung konstruktives Feedback zu geben
  • Kommunikative Fähigkeiten mit elektronischen Medien, Kenntnis der technischen Möglichkeiten und vor allem auch Berücksichtigung der sozio-emotionalen Wirkung der verschiedenen Medien (welche Medien für welchen Anlass?).
  • Kenntnis der Entwicklungsphasen von virtuellen Projektteams und die Fähigkeit, das eigene Verhalten entsprechend anzupassen.
  • Toleranz und Sensibilität hinsichtlich kultureller Unterschiede und die Bereitschaft, zwischen verschiedenen Kulturen zu vermitteln

…an die Mitarbeiter

  • Fähigkeit zur Selbstorganisation und Selbstkontrolle des eigenen Aufgabenbereiches
  • Hohe intrinsische Motivation und Identifikation mit der Arbeit
  • Verlässlichkeit, Gewissenhaftigkeit
  • Entscheidungsfähigkeit und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme
  • Fähigkeit und Bereitschaft zu eigenständigen Einarbeitung in neue Aufgaben – Erarbeitung des Fachwissens
  • Hohe Flexibilität bezüglich neuer Entwicklungen
  • Kreativität im Umgang mit unerwarteten Problemen
  • Geringes Bedürfnis nach festen Strukturen
  • Fähigkeit zum Arbeiten in wechselnden Strukturen
  • Vertrauensbereitschaft
  • Teamfähigkeit
  • Konfliktfähigkeit und Bereitschaft zur Auseinandersetzung
  • Beherrschung der elektronischen Kommunikationstechnologien
  • Gute verbale und soziale Fähigkeiten für die Kommunikation mit elektronischen Medien

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Literaturhinweise