Von Einzelprojekten zu Projektportfolio-Management – PM-Story Austrian Airlines

Durch Projektportfolio-Management verbindet Austrian Airlines die Firmenstrategie mit Projektmanagement. Das Ziel besteht darin, anstelle einzelne Abteilungen zu verbessern, die Optimierung des gesamten Betriebs zu erreichen. In diesem Artikel erfahren Sie alles über unsere Vorgehensweise und mit welchen Problemen wir uns dabei konfrontiert sahen.

Verantwortlich für die Durchführung des Projektportfolio–Managements ist die Abteilung für „Corporate Project Management“, die in der IT-Abteilung für „Corporate Project and IT Services“ angesiedelt ist. Obwohl unser Hauptaugenmerk darauf liegt, Personen und Güter von A nach B zu transportieren und Austrian Airlines folglich kein projektorientiertes Unternehmen ist, kann man Austrian Airlines am besten als ein prozessorientiertes Unternehmen bezeichnen, das die Notwendigkeiten abseits der alltäglichen Arbeit über Projekte abwickelt.Dieser Artikel bietet Ihnen einen praktischen Ansatz und zeigt, wie wir Projektportfolio–Management anwenden.

Etablierung eines Project Office

Bei Austrian Airlines nahm Projektmanagement seinen Anfang in der IT–Abteilung. Dort war bereits relativ bald klar, dass ein Themenverantwortlicher und strukturiertes Arbeiten nötig waren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Natürlich hatte die IT mit denselben Problemen zu kämpfen wie andere Firmen auch: Da der Software-Entwickler auch gleichzeitig der Projektmanager war, musste er sich – früher oder später – für eine Rolle entscheiden (normalerweise bevorzugte er den Software-Entwickler).

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Deshalb wurde eine Methodik für Projektmanagement festgelegt, die gewisse Möglichkeiten zur Unterstützung des Projektmanagers bot (wie z.B. einen Projektauftrag), damit er sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren und die Arbeit standardisieren konnte. Dies verbesserte zwar die Qualität ein wenig, aber bezüglich Zeit und Budget liefen die Projekte immer noch aus dem Rahmen.

Doch dann wurden zwei professionelle Projektmanager engagiert, die sich nur auf Projektmanagement konzentrierten. Dies war ein besserer Ansatz und die Organisation erkannte, dass sich die Investition in professionelle Projektmanager bezahlt macht. Folglich wurde ein Project Office eingeführt, mit vier Profis besetzt und eine organisatorische, unternehmens- interne Basis in der Abteilung für IT–Entwicklung gegründet.

Die Bedeutung von Projektmanagement stieg bei Austrian Airlines erheblich an, als die Fluglinie im Jahr 2000 beschloss, von der Swissair Allianz zur STAR Alliance (Lufthansa und United Airlines) zu wechseln. Es war das größte und wichtigste Programm in der Geschichte der Austrian Airlines, da alle wichtigen kundenrelevanten IT-Systeme von der Swissair zum neuen Provider Lufthansa Systems migriert werden mussten. So musste zum Beispiel innerhalb von sechs Monaten ein neues Abfertigungs- (check in) und Inventory-System eingeführt werden, wobei jede einzelne Buchung im Zuge eines „big bangs“ übertragen werden musste (natürlich wurde das alte System als die Live–Version erhalten).

Für diese Herausforderung wurde das Project Office in ein Program Office umgewandelt und die Mitarbeiter wurden Programm- und Projektleiter. Das Programm (STAR 2000 genannt) war ein voller Erfolg und nun war auch außerhalb der IT–Abteilung klar, dass professionelles Projektmanagement einen großen Vorteil für das gesamte Unternehmen darstellt.

Daher wurde eine eigene Abteilung für das Project Office eingerichtet. Diese war nun anstatt nur in der IT–Entwicklung für das Projektmanagement in der gesamten IT–Abteilung verantwortlich. Nach der Fusion mit Lauda Air im Jahr 2001 vermehrten sich die Pflichten des Project Office und seine Verantwortung wurde auf das gesamte Unternehmen erweitert, obwohl die Abteilung innerhalb der IT blieb.

Das Hauptaugenmerk der acht Teammitglieder, die alle nach IPMA zertifiziert waren, wurde auf PM-Coaching, Projekt-Audits und PM–Trainings (auch für Projektauftraggeber) verlagert. Nur zwei Kollegen arbeiteten vorrangig als Projektmanager.

Von einzelnen Projekten zum Projektportfolio

Um zu zeigen, dass das Project Office nicht nur für die IT, sondern für das gesamte Unternehmen verantwortlich ist, erstellten wir ein Projektportfolio, um einen Überblick über alle laufenden Projekte zu schaffen. Dieses Portfolio ist via Intranet für alle ersichtlich und gibt Auskunft über essentielle Informationen: den Namen und den internen Code des Projektes, den Projektauftraggeber, den Projektmanager, das Ziel und die dazugehörigen Prozesse. Weiters beinhaltet es relevante Informationen über Termine und finanzielle Informationen (interne/externe Aufwände). Der jeweilige Status von Zeit, Qualität/Inhalt und Budget ist mit Smileys veranschaulicht.

Zeit- und Budget-Smileys werden automatisch vom System gesetzt, Qualitäts- bzw. Inhalts-Smileys vom Projektmanager. Die Daten werden in „Focus-Pro“, einem all-in-one Projektmanagement–Tool zur Verfügung gestellt, das alle relevanten Projektmethoden beinhaltet: vom Projektplan via WBS und Gantt–Diagramm zum Budget, das mit dem SAP–System verbunden ist, der Projektbewilligung und Projektcontrolling bis hin zum Projektabschluss. Die Intention war, dass für jeden Mitarbeiter im Unternehmen ersichtlich ist, welche Projekte mit welchem Fortschritt gerade im Laufen sind.

Vom Projektportfolio zum Projektportfolio-Management

Der Überblick über alle laufenden Projekte war die Basis für den nächsten Schritt. Das Management–Board erhielt die essenziellen Projektinformationen einmal monatlich per E-Mail und alle zwei Monate wurde der CFO in einem eigenen Meeting über weitere Details informiert.

Doch einige Dinge hatten Verbesserungspotential. Nach einiger Zeit wurde das Projektportfolio zwar bereits als Informant für den jeweiligen Projektstatus anerkannt, doch bei roten Smileys wurden in den meisten Fällen keine weiteren Maßnahmen veranlasst. Es wurde dem Management überlassen, problematische Projekte zu identifizieren und die notwendigen Schritte zu setzen.

Normalerweise einigten sich der Projektauftraggeber und der Projektmanager dann auf eine terminliche Verzögerung oder – in den seltensten Fällen – auf höhere Projektkosten. Darüber hinaus sollten die Projekte zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen, waren aber dennoch hauptsächlich abteilungsorientiert. Man erkannte, dass es Sinn machen würde, die Projekte unternehmensorientiert aufzusetzen.

Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen
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Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen
  • Gerold Patzak, Günter Rattay
  • Herausgeber: Linde Verlag Ges.m.b.H.
  • Auflage Nr. 62014 (13.08.2014)
  • Gebundene Ausgabe: 744 Seiten

Der dritte Nachteil aus Unternehmenssicht war, dass das Hauptaugenmerk im Projektportfolio auf IT-Projekten lag. Nur ca. 20% der Projekte bezogen sich nicht auf IT. 20% waren alleinige IT–Projekte (z.B. Infrastruktur) und 60% standen irgendwie mit IT in Verbindung (zum Beispiel die Einführung einer neuen Software oder die Organisation einer neuen Flugroute).

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Deshalb wurde in der Abteilung „Corporate Project Management“ die Idee eines professionellen Projektportfolio–Managements geboren. In einem kleinen internen Projekt wurde der Rahmen festgesetzt, um den Fortschritt zu sichern. Das Resultat wurde mit dem Input eines externen Beraters abgeglichen, was sehr zum Erfolg beitrug.

Der Fokus lag auf der Definition der notwendigen Berichte und Präsentationen um aufzuzeigen, welche Maßnahmen für die Verlinkung von Unternehmensstrategie und Projektmanagement gesetzt werden müssen. Im Zuge dessen wurde festgestellt, dass sich jene Projekte, die für das gesamte Unternehmen wichtig sind, hauptsächlich in rotem oder gelbem Zustand befinden (Mangel an Zeit, Budget oder Qualität).

Projektportfolio–Management verwirklichen

Nachdem wir das Portfolio–Management präsentiert hatten, erhielten wir das OK und begannen Interviews mit den Abteilungsleitern zu führen. Darüber hinaus wurden Quartalsmeetings abgehalten, um festzustellen, welche Projekte innerhalb der nächsten drei Monate gestartet werden sollten und welche Projekte kritisch waren (einschließlich Optimierungsmöglichkeiten). Diese Meetings waren beim Management  willkommen und brachten signifikante Vorteile, vor allem bei den kritischen Projekten, bei denen die Tendenz von Zeit- und Budgetüberschreitungen gesenkt wurde. Auch die Verbindung der Projekte zur Unternehmensstrategie war jetzt klar.

Für die Zukunft wollen wir uns verstärkt auf die Kohärenz von Projekten und Ressourcenmanagement konzentrieren.

Zusammenfassung

Portfolio–Management ist das fehlende Glied zwischen täglichen Projekten und Unternehmensstrategie ist. Vor allem in nicht projektorientierten Betrieben gilt es aufzuzeigen,  dass Projektmanagement kein zusätzlicher Aufwand, sondern ein essenzieller Teil des Daily Business ist.

Obwohl wir Projektportfolio–Management erst vor kurzer Zeit eingeführt haben und so erst am Anfang eines langen, gewundenen Weges stehen, haben wir ein viel versprechendes Feedback, dass die Verknüpfung zwischen Projektmanagement und Unternehmensstrategie verstanden und in diverse Entscheidungsprozesse eingegliedert wird.


Vorteile von Projektportfolio-Management

  • Überblick über alle im Unternehmen laufenden bzw. geplanten Projekte
  • Möglichkeit das gesamte Projektportfolio zu optimieren
  • Verfügbarkeit aller wichtigen Projektdaten (Status, Termine, Budget, Berichte,..) an einem zentralen Ort
  • Erleichterung der Projektsteuerung
  • Bestmögliche Koordination der Ressourcen
  • Verknüpfung von Projektmanagement und Unternehmensstrategie
  • Rechtzeitiges Erkennen von Projektkrisen und gezielte Maßnahmensetzung
  • Aufzeigen von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projekten
  • Möglichkeit, einzelne Projekte zu gruppieren und zu priorisieren

Zum Unternehmen Austrian Airlines

Die Austrian Airlines Group umfasst mit Austrian, Austrian arrows (operated by Tyrolean) und Lauda Air drei Qualitäts-Fluglinien, die in den vergangenen Jahren mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet wurden. Als Qualitätscarrier steht sie nicht nur für Verlässlichkeit und einen hochqualitativen Service, sondern auch für Produktinnovationen, die auf die individuellen Kundenbedürfnisse abgestimmt sind.

Das Streckennetz der Austrian Airlines Group umfasst 130 Destinationen weltweit. Abgesehen von der starken Präsenz in Westeuropa, stützt sich die Focus East Strategie der Austrian Airlines Group geografisch gesehen auf die drei Säulen Zentral- und Osteuropa, Mittlerer Osten sowie Asien. Der Luftverkehr entwickelt sich in diesen Regionen überaus dynamisch, und auch für die Zukunft kann mittelfristig von einem nachhaltigen, überdurchschnittlichen Wachstum ausgegangen werden.

Die Austrian Airlines Group verfügt in ihren Kernverkehrsgebieten über ein dichtes Netzwerk und eine exzellente Marktposition. Sie ist mit 45 Destinationen Marktführer in Zentral- und Osteuropa und liegt auf dem 3. Platz bei den angebotenen Flügen in den Mittleren Osten. Der Heimatflughafen Wien ist dabei durch seine günstige geografische Lage im Herzen Europas eine ideale Drehscheibe zwischen Ost und West und ist mit durchschnittlich 25 Minuten Transferzeit einzigartig in Europa.

Die Flotte der Austrian Airlines Group umfasst über 100 Flugzeuge, die mit einem Durchschnittsalter von 8,4 Jahren zu den jüngsten und modernsten der Welt zählt und ein Höchstmaß an Sicherheitsstandards, Komfort und Luxus bietet.