Interkulturelle Kompetenz als Führungsaufgabe

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Auslandsaufenthalte boomen, die Business-Welt wird immer kleiner, es gibt kaum noch Unternehmen, die nicht international tätig sind. Doch Fachkompetenz reicht nicht aus, um in fremden Ländern zu beeindrucken.

Zu den Aufgaben von Führungskräften international tätiger Unternehmungen zählen immer wieder Auslandsaufenthalte unterschiedlicher Dauer und Zielsetzung. Doch internationale Projektteams zu führen, Geschäftsbereiche im Ausland aufzubauen, oder im internationalen Führungsteam zu agieren erfordert neben fachlichem Know-how besonders die Fähigkeit, mit fremden Kulturen umzugehen.

Damit internationale Geschäftskontakte erfolgreich verlaufen, reicht es nicht aus, eventuelle Sprachbarrieren zu überwinden. Vielmehr ist es notwendig, kulturbedingte Unterschiede in Form von Werten und Normen und daraus folgende Verhaltensweisen zu erkennen, um Konfliktpotenziale ausschalten und Synergien effektiv nutzen zu können.

Managing the difference

Laut dem Anthropologen Kalervo Oberg (1960) durchlaufen wir folgende 4 Stufen:

Honeymoon:

Der Reiz des Neuen besticht. Der Mitarbeiter ist von der fremden Kultur fasziniert. Erst nach den ersten Wochen und Monaten werden auch die negativen Konsequenzen kultureller Unterschiede deutlich.

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Crisis:

Die Person glaubt weder Angehörige der fremden Kultur zu verstehen, noch von ihnen verstanden zu werden. Das Vertrauen in die Selbstverständlichkeit der eigenen Kultur ist umso tiefer erschüttert, je mehr die fremden Verhaltensweisen den eigenen Normen und Werten widersprechen.

Recovery:

Erst allmählich findet sich der Mitarbeiter im neuen Umfeld zu Recht und seine psychische Stabilität wieder.

Adjustment:

In dieser Phase akzeptiert der Mitarbeiter sein Umfeld so, wie es ist und ist in der Lage, konstruktiv mit kulturbedingten Unterschieden umzugehen.


Sich gut im interkulturellen Dschungel zurechtzufinden und sicher kommunizieren zu können wird immer wichtiger!


Kulturschock ist unweigerlich vorprogrammiert

Wir erlernen Kultur in unserer frühesten Kindheit. Alle fundamentalen Werte sind in unserer mentalen Software enthalten, und so selbstverständlich geworden, dass wir uns ihrer gar nicht bewusst sind. Wenn nun ein Mensch seine eigene Kultur verlässt und sich in eine fremde Kultur begibt, wi

rd er selbst mental in seine früheste Kindheit zurückversetzt und muss die einfachsten Dinge wieder lernen. Dies führt gewöhnlich zu Gefühlen von Angst, Hilflosigkeit und Feindseligkeit gegenüber der neuen Umgebung und wird als Phänomen des „Kulturschocks“ beschrieben. Dabei handelt es sich um eine unvermeidbare Phase im Integrationsprozess in die neue Kultur.

Wie kann man interkulturelle Kompetenz erlernen?

Je nachdem, auf welcher Ebene die Lernziele definiert werden, kommen unterschiedliche Trainingsdesigns und –methoden zum Einsatz:

In Auslandsvorbereitungsseminaren wird interkulturelles Wissen vermittelt  (Steuern, Versicherung, Wohnen, Gesundheit,…) und es gibt die Gelegenheit, Gespräche mit Rückkehrern (ehemaligen Expatriates) zu führen.
In Contrast-Culture-Trainings lernen die Teilnehmer/-innen die Kulturstandards des jeweiligen Ziellandes zu verstehen. Trainingsinhalte sind z.B. Kommunikations-, Führungs- sowie Arbeitsverhalten, Umgang mit Konflikten oder die Rollen von Frauen und Kindern in der fremden Kultur.

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In interkulturellen Management-Trainings werden Fach- und Führungskräfte, die häufig Kontakt mit ausländischen Geschäftspartnern haben, sowie Vorgesetzte ausländischer Mitarbeiter auf die Anforderungen interkultureller Kommunikationsprozesse vorbereitet. Wirksame Verhandlungstechniken und Konfliktlösungsstrategien werden in spezifischen interkulturellen Seminaren vermittelt.

Ein großes Augenmerk wird auf die Interkulturelle Teamentwicklung gelegt, deren Zielgruppe Mitglieder interkultureller Teams darstellen. In Diskussionen, Simulationen und Rollenspielen lernen die Teilnehmer kulturelle Unterschiedlichkeit konstruktiv zu nutzen.

Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele
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Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele
  • Dagmar Kumbier, Friedemann Schulz von Thun, Friedemann Schulz von Thun
  • Herausgeber: Rowohlt Taschenbuch
  • Auflage Nr. 9 (01.04.2006)
  • Taschenbuch: 352 Seiten

Die drei Dimensionen der interkulturellen Kompetenz

  1. Kognitive Dimension: interkulturelles Wissen, z.B. Länderspezifika, Kultur-modell,…
  2. Affektive Dimension: interkulturelle Sensibilität
  3. Kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension: interkulturelle Handlungskompetenz, z.B. Interkulturelles Konfliktmanagement, Umgang mit Kulturschock,…

Abschließend kann festgestellt werden, dass interkulturelle Trainingsmaßnahmen am erfolgreichsten sind, wenn nicht nur Wissen vermittelt, sondern darauf aufbauend emotionale Betroffenheit ausgelöst und fördernde Verhaltensweisen im Umgang mit fremden Kulturen geübt werden.


Tipps und Tricks für die Praxis

  • Überreichen Sie Business-Geschenke im Mittleren Osten immer öffentlich, ansonsten könnte diese Geste als Bestechungsversuch angesehen werden
  • Wenn Ihnen in Indien jemand anbietet „jederzeit zu kommen“, werden Sie am nächsten Tag erwartet
  • Wenn ein/e Amerikaner/-in mit dem Kopf nickt, kann das bedeuten:
    1) Ja!
    2) Ich verstehe!
    3) Ich bin interessiert!
  • Bei einem Social Event in Indien oder Japan ist es nicht üblich, übers Geschäftliche zu reden
  • Berühren Sie einen Thailänder niemals am Kopf; es könnte als massive Grenzüberschreitung empfunden werden, da der Kopf in Thailand als heilig gilt
  • Reicht Ihnen ein Japaner eine Visitenkarte, nehmen Sie sie mit beiden Händen und lesen Sie sie sorgfältig durch
  • In einem englischen Lokal ist es üblich, nicht nur für sich selbst, sondern für die ganze Gruppe, in deren Begleitung man ist, zu bestellen
  • Augenkontakt wird in Asien als respektlos betrachtet, in Amerika hingegen vermittelt es Langeweile, seinem Gegenüber nicht in die Augen zu schauen
  • In Brasilien gilt das Stellen persönlicher Fragen als unhöflich, während es in Arabien Interesse bekundet
  • Falls Sie mit einem Dolmetscher arbeiten, achten Sie darauf, dass Sie trotzdem an Ihren Geschäftspartner gewandt sprechen

Literaturhinweise

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