Synergien in Netzwerken

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Seit einigen Jahren ist das Thema „Netzwerk“ hoch aktuell. Die Entwicklungen der Kommunikationstechnologien und die dadurch möglich gewordenen Neugestaltungen der Arbeitswelt machen Netzwerk-Arbeitsformen immer häufiger und effizienter. Besondere Bedeutung hat das Thema im Umfeld von IT, Web und in den Branchen der freiberuflichen Dienstleister.

Netzwerke können aus unterschiedlichsten Perspektiven und Zusammenhängen betrachtet werden. Sowohl in der Literatur als auch aus eigener Erfahrung gibt es vielfältige Zugänge zum Thema. Einer der grundlegendsten Unterschiede besteht sicher in der Frage, ob Netzwerke soziale Systeme sind oder nicht. Boos etal. (1992) und Aderhold & Wetzel (2004) gehen davon aus, dass Netzwerke keine sozialen Systeme sind, da diese keine klaren Grenzen besitzen und etwas fluides, nicht greifbares darstellen. Dagegen spricht Lobnig (2000) von Netzwerk-Organisationen, die bekanntermaßen Systemeigenschaften wie die Differenz „System/Umwelt“ besitzen.

Funktionieren Netzwerke anders?

Aus der Praktikersicht macht deshalb ein Kontinuum Sinn weil eine eindeutige Zuordnung, ob etwas als Netzwerk bezeichnet werden kann, nicht immer möglich und nützlich erscheint. Die Grenzen bzw. Übergänge zwischen Vernetzung, Beziehungsnetzwerk, Netzwerk, Kooperation, Partnerschaft und Organisation sind meist fließend. Je loser das Netzwerk, umso mehr Freiheit und umso weniger Verbindlichkeit sind vorhanden. Dies ändert sich kontinuierlich mit zunehmender „Organifizierung“.

Synergien in Netzwerken

Kernerkenntnis:

Netzwerke sind ein Stück heile Welt, da in diesen sozialen Gebilden, Vertrauen, Wertschätzung, Loyalität, Selbstbestimmtheit oder Hoffnung notwendige Voraussetzungen darstellen. Die Entstehung von Netzwerken ist unvermeidbar. Sie entstehen überall dort, wo Sehnsüchte nur gemeinsam verwirklichbar scheinen.

Die besondere Form eines „virtuellen Teams“, also ein Team dessen Mitglieder sich an unterschiedlichen Standorten (und Zeitzonen) befinden, und selten persönlichen Kontakt haben, weisen sowohl Eigenschaften von klassischen Teams als auch von Netzwerken auf, obwohl sie in der Regel als Organisation definiert sind.

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Attraktoren, die in Netzwerken wirken

Was macht die Arbeit in Netzwerken attraktiv? Wir sind dieser Frage nachgegangen und werden hierfür den Begriff „Attraktoren“ verwenden. Diese stehen für jene Werte, Waren und Tauschobjekte in Netzwerken, die individuelle Anziehungskraft auf die einzelnen Netzwerkteilnehmer/-innen ausüben, die also das Netzwerk attraktiv machen, ihm Sinn geben und es so am Leben halten.

Wirtschaftliche Interessen

Akquirieren neuer Aufträge, knüpfen erfolgversprechender Kontakte, wirtschaftliche Vorteile erzielen. Dazu ist es mitunter erforderlich, Ressourcen zu generieren, bei qualitativen und quantitativen Engpässen Unterstützung zu erhalten, Solidarität zu verspüren, bereits existierende Konzepte übernehmen bzw. adaptieren zu können. Dies unterstützt den kommerziellen Erfolg genauso wie das damit verbundene höhere Aktions- und Reaktionsvermögen. Es ermöglicht eine weitgehend freie Gestaltung von Arbeits- und Projektteams, rasche Verfügbarkeit und freie Wahl der Partner, Flexibilität und hohe Geschwindigkeit.

Anstösse zur Wissensgenerierung durch Freude am gemeinsamen Lernen

Durch Selektion und Abholen von Wissen, durch Hinweise auf interessante Informationen, durch Intervision und gemeinsames konzeptionelles Arbeiten wird Wissen gemeinsam aufgebaut und ständig erweitert. Es wird eine Experimentierbasis geboten, in der neue Möglichkeiten und Optionen entdeckt werden können, berufliche und persönliche Weiterentwicklung möglich ist und neue Erkenntnisse gewonnen werden. Im „geschützten Raum“ werden erste Schritte in Entwicklungsbereiche gewagt. Impulse aus dem Netzwerk geben neue Perspektiven, stimulieren die eigene Aktivität und bieten letztlich neue Sichtweisen.

Anerkennung und Bestätigung durch Benchmarking und Orientierung

Messen und vergleichen mit Partner/-innen, orientieren an Vorbildern und Expert/-innen, suchen nach Idolen und charismatischen Personen – in einem Netzwerk erhält man Anerkennung und Bestätigung durch gefragt sein, gelobt und bewundert werden. Soziale Kontakte werden gepflegt, viele finden eine Heimat. Durch das selektive Zusammensein mit Menschen mit ähnlicher Lebensart wird die eigene Wirklichkeit bestätigt und man „gehört dazu“.

Selbstbestimmung und Einflussmöglichkeiten

Der eigene Bereich und gleichzeitig die gemeinsame Plattform ermöglichen eine weitgehend freie Gestaltung von Nähe und Distanz in Arbeitsbeziehungen und einen hohen Grad an Freiheit und Un-verbindlichkeit. In einem Netzwerk kann jeder Einfluss haben, Einfluss nehmen, etwas gelten, lobbying oder career-mentoring nach dem Vorbild der alten Logen betreiben.

Emergenz

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein Teil zu sein, im Wissen, dass man nur bzw. immerhin ein Teil ist.

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Hypothesen über die Wertebilder in Netzwerken

Netzwerke sind Konstruktionen des Beobachters, die veränderliche und wiederholbare Beziehungsaktivitäten beschreiben.

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Netzwerkbildung ist unvermeidbar

Netzwerke entstehen überall, wo Sehnsüchte nur gemeinsam verwirklichbar erscheinen. In einer Organisation sind formale Strukturen (Aufbau, Ablauf) und informelle Strukturen (Netzwerke) glei-chermaßen wirksam und notwendig. Es braucht beides! Der Erfolg im Agieren hängt wesentlich davon ab, ob beide Strukturen zueinander ausgewogen genutzt werden. Eine hohe Vernetzung in Organisationen fördert die Stabilisierung von adäquaten formalen Strukturen.

Eine hohe Vernetzung in Organisationen fordert aber auch die Auflösung von inadäquaten formalen Strukturen. Netzwerke entstehen in gegebenen oder geschaffenen Freiräumen. Jeder Freiraum braucht seine ihm eigene Struktur, damit Verknüpfung und Aktion entsteht. Netzwerke können durch Schaffen von Freiräumen, Zulassen von Unsicherheiten, Bieten von Möglichkeiten zur Kompensation von Mängeln oder zur Entwicklung neuer, attraktiver Optionen gefördert und unterstützt werden.

Ein soziales Netzwerk ist nicht formal geregelt

… im Gegensatz zu technischen Netzwerken. Netzwerke speisen sich aus gemeinsamem Interesse, bei denen die Akteur/-innen jeweils einen ihnen eigenen Nutzen ziehen. Netzwerke haben klare Grenzen, die sich durch die Wahrnehmung der Beobachter/-innen innner- oder außerhalb des Netzwerkes definieren. Die Grenze variiert selbst bei ein und derselben Beobachter/-in je nach Betrachtungsfokus und Zeitpunkt.

Der Wert der Netzwerke steigt mit der Einzigartigkeit

… die die Akteure bzw. Knoten einbringen. Unähnliche Partner/-innen mit ähnlichen Grundwerten vernetzen wirkungsvoller! Die Transparenz, die Wertschätzung und das Wissen um den Nutzen der Unterschiede fördern den Erfolg im Netzwerk und die Netzwerkarbeit.

Die Lebensdauer eines Netzwerkes ist beschränkt

… durch die Energie, die ihm zugeführt wird. Es wird nur so lange gebraucht, wie es wechselseitig allen Beteiligten Nutzen bringt. Gemeinsames Interesse hingegen schafft Verbindlichkeit und bestätigt die Vernetzung immer wieder neu.


Nützliche Regeln beim Netzwerken

In der beratenden Auseinandersetzung mit Netzwerken sollten Prinzipien, die im Folgenden benannt sind, beachtet werden. Gleichsam als Checkliste dient die Aufzählung für mögliche Anknüpfungs-punkte bzw. Interventionen in soziale Netze.

Geben vor Nehmen – Erfolg durch Geben

Die Voraussetzung für Erfolg in Netzwerken ist das Vertrauen, dass Investitionen irgendwann Ertrag bringen werden. Transparenz schafft Vertrauen. Der Einsatz der Partner/-innen füreinander erhöht die Häufigkeit der Interaktionen. Bei unterschiedlichen Partnern erhöht sich die Dichte, bei immer wiederkehrenden Partnern verändert sich die Form hin zur Kooperation bzw. der Partnerschaft.

Fordern durch Fördern

Impulse und Feedback als Voraussetzungen für Innovation und Lernen sind in Netzwerken latent vorhanden und daher leicht abrufbar. Gemeinsames Investment reduziert den Aufwand der einzelnen Mitglieder. Das Weitergeben von Möglichkeiten an Netzwerkpartner/-innen und das Erhalten von Möglichkeiten stärkt das Netzwerk und fordert die Partner/-innen. Transparenz von Ähnlichkeiten und Unterschieden ist wesentlicher Teil in der gegenseitigen Wertschätzung von Netzwerkpartner/-innen. Die Qualität dabei schaffen und bestimmen die Netzwerkpartner/-innen.

Verbindlichkeit durch gemeinsames Interesse

Ein gemeinsames Interesse ist eine notwendige, allerdings noch keine hinreichende Voraussetzung für verbindliche Kooperationen in Netzwerken. Auch hier brauchen die eingegangenen Kooperationen ein Fundament des Vertrauens. Konkurrenz ist in Netzwerken latent vorhanden. Was in Netzwerken zusätzlich genutzt werden kann, ist das gegenseitige Fordern und Anspornen in „freudiger“ Konkurrenz. Das „Gewicht“ in der Kooperation wird am Einsatz und der Kompetenz gemessen.

„Der Mörder ist immer der Gärtner“

Das Vertrauen auf berechenbares Verhalten der Netzwerkpartner/-innen macht die Netzwerkarbeit trotzdem nicht langweilig. Gerade die Bewegung im konstanten Rahmen bietet sowohl Innovation als auch Sicherheit. Heimat bildet sich dort, wo Verlässlichkeit herrscht.

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Was beim Netzwerken noch beachtet werden soll

Eine erste Frage, die es als Berater/-in für sich zu klären gilt, ist: „Inwiefern kann und möchte ich das zu beratende Netzwerk als soziales System beschreiben, oder eben nicht?“ Hieran wird sich dann die Anschluss-Frage orientieren: „Mit wem werde ich kommunizieren?“

Lässt sich ein Netzwerk nicht als soziales System beschreiben, wird das nötige Pendant zum Beratersystem (Exner & Königswieser, 2001), das sogenannte Klientensystem, für den /die Berater/-in nicht greifbar. Letztlich reduziert sich das Klientensystem möglicherweise nur noch auf einen Netzwerkknoten, der ein Anliegen formuliert hat. Mit diesem allerdings kann prinzipiell ein tragfähiges Beratungssystem aufgebaut werden, bei dem es z.B. um die Reflexion und Optimierung der jeweils eigenen Netzwerkarbeit des Klienten gehen kann.

Lässt sich einem Netzwerk hingegen Systemeigenschaft zusprechen, z.B. durch das Vorhandensein von „relativ klaren“ Grenzen mit „klaren“ Formen der Zugehörigkeit und einer Koordinationszentrale oder Homebase, ist der Aufbau eines Beratungssystems mit einen Netzwerk grundsätzlich möglich.

Diese Kooperationsbeziehung ist allerdings mit den gleichen Bedingungen konfrontiert, mit dem sich das Netzwerk selbst auch auseinandersetzen muss: Fragen der Unverbindlichkeit, geringe Formalstruktur, hohe Freiheitsgrade der Netzwerkteilnehmer/-innen etc. Der/die Berater/-in wird sich immer wieder überlegen müssen, wen er/sie als Kommunikationspartner/-in für mögliche Absprachen und Interventionen erreichen will und kann, und von wem er/sie letztlich sein/ihr Honorar erhalten wird!

Wie in jedem Beratungsprozess sollte der/die Berater/-in dem Auftrag bzw. dem Anliegen sein/ihr besonderes Augenmerk schenken:

  • Wer formuliert den Auftrag?
  • Wer ist Auftraggeber?
  • Wieso kommen gerade diese Personen auf mich bzw. uns zu oder könnten es auch ganz andere sein?
  • Wie kommt die Auftragsklärung in diesem hierarchiefreien und oft wenig strukturierten Gebilde zustande, wenn man wahrscheinlich nicht alle Netzwerkteilnehmer/-innen konsultieren kann?
  • Und viele Fragen mehr.

Die Beratung von Netzwerken wird sich auf Grund der spezifischen Merkmale dieses  Gebildes auf folgende Interventionsstoßrichtungen konzentrieren müssen:

Fördern von Netzwerk-Aktivitäten

Gestaltung von kommunikativen Räumen zur Entwicklung von Netzwerk-Aktivitäten, wie z.B. periodische Netzwerktreffen im Designformat eines Forums oder einer Open-Space-ähnlichen Konferenz, IT-Plattformen zum Austausch von Informationen und Angeboten, oder auch die Gestaltung von spezifischen Kooperationsbeziehungen, wie die Bear-beitung von gemeinsamen Aufträgen oder das Lernen in Intervisionsrunden.

Verhindern von Vereinnahmen

Zur Verfügung stellen von theoretischen Netzwerkansätzen in Abgrenzung zu klassischen Organisationsmodellen; hierbei gilt es Grenzen und Möglichkeiten von Netzwerken, bzw. die für diese förderlichen und hinderlichen Bedingungen, aufzuzeigen. Dies scheint aus zweierlei Gründen besonders wichtig. Zum Einen erliegen die Mitglieder von Netzwerken gerne der Gefahr, Organisationsformen mit Zwangs-Mitgliedschaft zu bilden, zum Anderen gibt es oft nur ein gering ausgeprägtes Differenzbewusstsein hinsichtlich Netzwerk und Organisation. Dieses Verständnis ist allerdings für die bewusste Gestaltung und Entwicklung von Netzwerken maßgeblich.

Erhöhen des Nutzens aus den Netzwerken

Beratung und Coaching von einzelnen Netz-werkknoten: Dies kann eine rein fachliche Expertenberatung sein. Darüber hinaus bietet das Coaching für den Coachee die Möglichkeit seine Rolle bezüglich eines von ihm genannten Netzwerkes zu reflektieren und neue Handlungsalternativen zu entwickeln.


Schlussbetrachtung

Auf die Titelfrage zurückkommend: „Funktionieren Netzwerke anders?“ – Ja! Insbesondere, wenn man die Frage auf Organisationen bzw. Teams bezieht. Die wesentlichen Grundprinzipien sind durch die Attraktoren zusammengefasst. Bedeutend ist aber auch, dass es keine generelle Netzwerkform gibt. Die Variabilität und Vielfalt macht es unmöglich von Netzwerken zu sprechen, ohne dies aus einem bestimmten Betrachtungsblickwinkel zu tun. Das Netzwerk definiert der Betrachter, und so entscheidet der Betrachter, ob das Netzwerk klare Grenzen hat, klare Regeln existieren oder das Netzwerk lediglich (aber immerhin) Beziehungspotential darstellt.


Literaturhinweise

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Projektcontrolling: Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern
Roland Wanner - Herausgeber: CreateSpace Independent Publishing Platform - Auflage Nr. 1 (10.11.2013) - Taschenbuch: 280 Seiten
Projektmanagement mit Excel: Projekte planen, überwachen und steuern. Für Excel 2010, 2013 und 2016
Ignatz Schels, Uwe M. Seidel - Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG - Gebundene Ausgabe: 346 Seiten
Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden
Nicolai Andler - Herausgeber: Publicis - Auflage Nr. 6 (01.07.2015) - Gebundene Ausgabe: 512 Seiten
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