Erfolgreich delegieren

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Delegation ist so etwas wie ein Zauberwort in der heutigen Arbeitswelt. Delegation macht das Leben leichter. Delegation spart Zeit. Wer lernt zu delegieren, hat mehr vom Leben. Und so weiter. Doch so einfach ist das gar nicht.

Erstens ist Delegation mehr, als andere für sich arbeiten zu lassen und zweitens können auch beim Delegieren Fehler passieren, die die mögliche Zeitersparnis dann erst wieder zunichte machen.

Delego“ im Lateinischen bedeutet „jemanden schicken“ oder „jemanden beauftragen“. Ein Delegierter vertritt die Interessen seines Landes im Ausland. Delegation bedeutet also, jemand anderen zu beauftragen, eine Aufgabe zu erledigen. Dabei ist Delegation mehr als eine schlichte Arbeitsanweisung. Im Zusammenhang mit Delegation steht auch meist die Übertragung der Kompetenz, Entscheidungen zu treffen, die im Zuge der Ausführung nötig sind. Diese Entscheidungsbefugnis ist im Normalfall zeitlich begrenzt. Nach Erledigung der speziellen Aufgabe entscheidet der Delegierende wieder selbst.


Ein einfaches Beispiel aus dem Leben gegriffen:
Eine Arbeitsanweisung ist, die Tochter mit dem Einkaufszettel in den Supermarkt einkaufen zu schicken. Delegation ist, die Tochter ohne Einkaufszettel in den Supermarkt zu schicken, und ihr die Entscheidungskompetenz zu übertragen, welche Lebensmittel sie kauft. Das heißt aber nicht, dass in Zukunft immer die Tochter entscheidet, was eingekauft wird.


Warum wird zu wenig delegiert?

Vor allem im Management ist Delegation ein häufig gebrauchtes Stichwort. Führungskräfte können nicht mehr alle anfallenden Tätigkeiten selbst erledigen. Doch nach wie vor schrecken viele Manager vor der „wahren“ Delegation zurück. Sie bleiben lieber dabei, Arbeitsanweisungen zu geben, was aber nicht den optimalen Nutzen bringt. Für die „Angst vorm Delegieren“ kann es vielseitige Gründe geben.

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Keine Delegation von Verantwortung

Die Letztverantwortung bleibt immer bei Delegierenden. Wenn der Beauftragte die Aufgabe nicht gut genug ausführt, kann sich der Delegierende nicht aus der Verantwortung ziehen, sondern muss dafür gerade stehen. Man muss beim Delegieren nun mal leider einen Kompromiss eingehen: Man selber hat mehr Zeit für andere Tätigkeiten, dafür wird die delegierte Aufgabe vielleicht nicht exakt in der gewünschten Art und Weise oder vielleicht auch nicht in der gewünschten hohen Qualität erledigt.

Viele Führungskräfte fürchten, dass sie dann die Fehler ihrer Mitarbeiter, die im Zuge der delegierten Aufgabe gemacht werden, mit vielleicht noch höherem Aufwand wieder ausbügeln müssen. Was zum nächsten Punkt führt.

Mangelndes Vertrauen in die Mitarbeiter

Wer nicht von der Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter überzeugt ist, tut sich mit Delegation besonders schwer. Wer von vorneherein glaubt, dass nur er selbst diese Aufgabe erledigen kann, kommt gar nicht auf die Idee, sie zu delegieren. Vor allem in den obersten Management-Etagen gilt deshalb der Leitsatz: Tu nichts selber, was auch jemand anderer tun könnte. Bevor ein hochbezahlter CEO eine Aufgabe in Angriff nimmt, ist er gut beraten, zu überlegen, wer dies statt ihm erledigen könnte. Dies gilt auch für „kleine“ Firmenchefs oder Führungskräfte des mittleren Managements.

Am Anfang muss man vielleicht noch ein paar Minuten überlegen, wer dafür geeignet ist, diese Aufgabe delegiert zu bekommen. Doch wie alles andere ist auch das Delegieren reine Übungssache. Je öfter man darüber nachdenkt, desto rascher fällt die Entscheidung, an wen die Delegation ergeht. Je öfter delegiert wird, desto besser wird die Aufgabe auch ausgeführt. Viele Mitarbeiter wachsen mit der Aufgabe und können manche Dinge dann in Zukunft ohne Delegation gleich selbst übernehmen.

„Bevor ich das erkläre, mach ich es lieber selbst!“

Diesen Satz haben Sie sicher auch schon oft in den Mund genommen. Aber überlegen Sie: Bei fähigen Mitarbeitern braucht man Dinge nur einmal zu erklären – und Sie brauchen die Aufgabe im Idealfall nie wieder selbst zu erledigen. Natürlich ist anfangs ein erhöhter Aufmerksamkeitsbedarf gegeben, der beauftragte Mitarbeiter kommt vielleicht mit Unmengen von Fragen, deren Beantwortung wieder Zeit kostet.

Und nach dem ganzen Aufwand für Erläuterungen und Durchführungstipps sieht das Ergebnis vielleicht erst nicht aus, wie man sich das vorgestellt hätte. Doch Menschen machen Fehler und Menschen lernen aus ihren Fehlern. Beim nächsten Mal wird das Ergebnis besser sein und danach wieder etwas besser. Und irgendwann ist man durch Delegation vollkommen entlastet.

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„Angst“ des Delegierenden

Viele Vorgesetzte delegieren nicht, weil sie Angst haben. Angst sich überflüssig zu machen, Angst, dass der Beauftragte die Aufgabe vielleicht sogar besser erledigt als er selbst und sein eigener Chef darauf aufmerksam wird. Keine Panik – es hat sich noch nie jemand ins Aus delegiert. Frei nach dem Motto „Es gibt immer was zu tun“ werden ja nur Aufgaben delegiert, um für andere Aufgaben Zeit zu schaffen, und nicht, um danach beruhigt ein halbes Jahr Urlaub zu machen.

Dann kann es passieren, dass man tatsächlich nicht mehr gebraucht wird, wenn man zurückkommt. Wer delegiert, schafft sich „störende“ Aufgaben vom Hals, um Zeit für das Wesentliche zu haben. Bei Führungskräften sind das meist strategische Entscheidungen oder Organisationsentwicklung. Für derart kreative, visionäre Dinge braucht man einen freien Kopf.

Bei manchen ist es auch die Angst nicht mehr als einziger Experte anerkannt zu sein. Freuen Sie sich doch, wenn Sie das nicht mehr sind! Da gibt es einen Kollegen, mit dem Sie zusammenarbeiten können, mit dem Sie sich die Arbeit aufteilen können und der Sie in Ihrer Abwesenheit vertreten kann. Und plötzlich sind Schreibtisch und Mailbox nach 2 Wochen Urlaub nicht mehr ganz so übervoll.

Freude an der Arbeit

Viele Führungskräfte wollen gewisse Aufgaben nicht delegieren, weil sie sie schlicht und einfach gerne machen. Manche Menschen sind einfach nicht für strategische Führungsaktivitäten geschaffen, sondern lieben das Operative, Inhaltliche, Erschaffende, die Aufgaben, wo man innerhalb kürzester Zeit Resultate sieht und sagen kann: Das habe ich geleistet. Fairerweise müsste man hier fragen, ob die Person den richtigen Job hat. Ein Manager, der selbst Quartalsberichte erstellt oder der Chef einer Software-Firma, der selbst programmiert, kann die Aufgaben einer Führungskraft in den meisten Fällen nicht ausreichend wahrnehmen.

Meistens wurden die betroffenen Personen erst vor kurzem befördert und es fällt ihnen schwer, ihre alte Rolle und damit interessante liebgewonnene Aktivitäten abzugeben. Hier ist eine gewisse Überwindung nötig. Hat man es erst einmal geschafft, sich von den Altlasten zu lösen, werden auch die neuen Aufgaben interessant, da man sich plötzlich viel intensiver damit beschäftigen kann.

Fehler beim Delegieren

  • Die Aufgabe wird in uninteressante „Brocken“ ohne Entscheidungskompetenz zerstückelt und auf mehrere Personen aufgeteilt – dies entspricht eher eine Arbeitsanweisung
  • Nicht die Aufgabe, sondern Stress wird weitergegeben
  • Die „Rosinen“ einer Aufgabe behält der Vorgesetzte für sich selbst
  • Die Aufgabe wird immer nur dem dafür formal Qualifizierten übertragen, ohne auch anderen eine Entwicklungschance zu geben
  • Der Delegierende hält wesentliche Ressourcen, insbesondere Information, für das Durchführen einer Aufgabe zurück, um in jedem Falle noch Pfeile im Köcher zu haben – aus Angst vor Machtverlust
  • Die für die Durchführung erforderlichen Kompetenzen sind zu knapp bemessen
  • Der Delegierende versucht beim ersten Anzeichen eines Problems, die Delegation zurückzunehmen oder zumindest hineinzuregieren, auch wenn eine Hilfestellung ausreichend wäre
  • Erfolgsmeldungen und Anerkennung werden vorenthalten. Die Lorbeeren des Erfolgs müssen dem zukommen, der die Arbeit in Delegation durchgeführt hat. Es gibt nur wenige Maßnahmen, die derart demoralisieren, wie der Versuch eines Vorgesetzten, den Erfolg voll auf sein eigenes Konto zu buchen.

Wie delegiere ich richtig?

Das Ziel ist wichtig

Wie bei jeder Aufgabe ist das allerwichtigste, das Ziel zu transportieren, welches am Ende einer Aufgabe stehensoll. Den Weg zum Ziel, sollte jeder Mitarbeiter selbst aussuchen können. Dies ist die höchste Form des „Management by Objectives“, „Führen mit Zielen“. Ziele werden vereinbart, die bis zu einem bestimmen Zeitpunkt erreicht werden sollen, anhand der Zielerreichung wird der Mitarbeiter gemessen. Und ob ein Bericht übertrieben gesagt in Excel oder in PowerPoint erstellt wird, ist grundsätzlich egal – der Inhalt muss stimmen.

Das Beispiel mit dem Einkauf (am Beginn dieses Artikel)

Die Tochter muss wissen, was es zum Abendessengeben soll. Wie sonst soll sie die Zutaten dafür besorgen können? Und wenn einmal etwas schief geht, wenn einmal etwas vergessen wurde beispielsweise, geben Sie dem Beauftragten die Chance, den Fehler selbst auszubügeln. Die Tochter soll selbst entscheiden, wie wichtig die vergessene Zutat ist, ob man sie einfach weglassen kann, ob man improvisiert, oder ob sie vielleicht noch einmal einkaufen geht. Mit der Zeit wird sie lernen, nichts mehr zu vergessen. Denn Menschen machen Fehler – und lernen daraus.


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Literaturhinweise

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