Führung in Veränderungsprozessen

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Veränderung begleitet uns auf all unseren Wegen, sei es beruflich oder privat. Führung in diesen Veränderungsprozessen muss neue Wege gehen. Im permanenten Wandel unserer Zeit reichen die Instrumente des klassischen Managements nicht mehr aus.

Veränderung schleicht sich langsam an oder betritt mit einem Knall unseren Alltag. Veränderung ist überall und macht auch vor der Führungsebene in Unternehmen nicht halt. Es ist Zeit für die Beschreitung neuer Wege.

Neue Anforderungen an eine Führungskraft

Ursprünglich war die vorrangige Aufgabe von Führungskräften die Überwachung und Kontrolle ihrer Mitarbeiter. Arbeiten sie schnell und genau genug, halten sie sich an die vorgegeben Regeln und Strukturen, sind sie pünktlich, trödeln sie nicht, etc.

In manchen Unternehmen ist das vielleicht heute noch so, doch diese werden nicht mehr lange überleben, da sie auf Dauer nicht konkurrenzfähig sind. Der Mitarbeiter von heute will nicht kontrolliert, sondern geführt, gelobt und motiviert werden. Das Überwachen von Standardprozessen reicht nicht mehr aus, nun ist permanente Veränderung der Standardprozess.

Deshalb sind die Anforderungen an eine heutige Führungskraft völlig anders als noch vor zwanzig Jahren. Die ständige Veränderung und Weiterentwicklung zeigt, dass Management als Konzept und Methode heutzutage eine Ergänzung braucht, um eine Organisation zum Erfolg zu führen. Führung erfordert heute den Einsatz der gesamten Persönlichkeit und dies bedeutet:

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  • Orientierung im Prozess des permanenten Wandels geben
  • alte Paradigmen zu identifizieren, sie zu überwinden und damit selbst beispielhaft voranzugehen
  • die richtigen Dinge zu tun, statt die Dinge richtig zu tun und
  • zu folgen, um zu führen.

Meta-Kompetenzen eines Leaders

In Zukunft wird es immer wichtiger, die jeweilig notwendige Führungs- und Managementleistung permanent genau zu diagnostizieren.

  • Welche Maßnahmen müssen jetzt gesetzt werden?
  • Worin bestehen die zentralen Herausforderungen der nächsten Wochen/Monate?
  • Was können meine Mitarbeiter autonom erledigen, wo muss ich als Führungskraft selbst tätig werden, wo reicht eine helfende Hand?

Die Meta-Kompetenz ist Reflexionsfähigkeit und die Bereitschaft, sich und seine konkreten Handlungen immer wieder zu überprüfen.

Eine weitere wichtige Kompetenz eines Leaders ist es, Orientierung zu geben (Wo will ich hin?) und Sinn zu stiften (Warum will ich dort hin?). Das bedeutet im Vorfeld, sich als Führungskraft selber über die Ziele und den Sinn von Maßnahmen, Veränderungen etc. klar zu sein. Und es bedeutet auch, bei Veränderungen immer wieder zu prüfen, wie das Neue mit den unternehmensspezifischen Werten und Verhaltensnormen vereinbar ist. Nur wer selbst vom Neuen überzeugt ist, kann andere führen.

Wenn es verantwortlichen Führungskräften gelingt, ihre eigene Leidenschaft für die Entwicklung des Unternehmens ansteckend zu machen, Leadership also in besonders eindrucksvoller Weise zu zeigen, dann gelingt die Gefolgschaft der Mitarbeiter scheinbar leicht. Denn glaubt man dem amerikanischen Motivationstrainer Dale Carnegie:

Was du in anderen Menschen entzünden willst, muss erst in dir selber brennen!


Übersicht der Meta-Kompetenzen eines Leaders

  • Setzen von Maßnahmen – die richtigen Dinge tun
  • Planung und Strategie – welchen Herausforderungen werden wir uns in den nächsten Wochen/Monaten/Jahren stellen müssen?
  • Delegation – welche Aufgaben kann ich an meine Mitarbeiter weiter geben?
  • Vertrauen und Hilfestellung – welche Aufgaben können meine Mitarbeiter autonom bewältigen, wo brauchen Sie Unterstützung?
  • Regelmäßige Reflexion – bin ich/sind wir noch auf dem richtigen Weg?
  • Ziele und Visionen bereitstellen – Wo wollen wir hin und warum?
  • Leidenschaft leben – wer von einer Sache überzeugt ist, erzielt bessere Ergebnisse
  • Vorbild sein – Veränderungen lassen sich leichter umsetzen wenn man mit gutem Beispiel voran geht

Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen
31 Bewertungen
Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen
  • 320 Seiten - 21.11.2016 (Veröffentlichungsdatum) - Vahlen (Herausgeber)

Der Leadership Diamant

Ein in seiner Einfachheit bestechendes Modell zur Beschreibung – und Diagnose – solcher integrierten Leadership-Kompetenzen hat Peter Koestenbaum mit seinem „Leadership-Diamanten“ entwickelt.

Führung bewegt sich in dem Spannungsverhältnis von Vision und Realität auf der einen Seite, und Ethik und Mut auf der anderen Seite. Dazwischen entsteht innere Größe durch die Spannung zwischen den oben genannten Polen. Größe hat bei Koestenbaum mit Empowerment (Ermächtigung) anderer zu tun. Mut, Kraft und Macht gehören bei ihm zusammen und bilden die Basis, die Wurzel seines Systems.

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Für ihn gehören Macht und Verantwortlichkeit eng zusammen: Verantwortung ohne Macht ist genauso leer wie Macht ohne Verantwortung. Mitarbeiter, die Verantwortung übertragen bekommen, müssen ebenfalls die Macht erhalten, diese Verantwortlichkeit zu leben und Dinge in ihrem Kompetenzbereich beeinflussen zu können.

Grafik: Der Leadership Diamant von Peter Koestenbaum

Führung Leadership Diamant
Leadership-Diamant nach Peter Koestenbaum

Herausragende Leadership-Kompetenz zeigt sich somit in der Fähigkeit, als Person oder in der Kombination Person/Organisation alle vier Dimensionen kraftvoll zu entwickeln.
Beim Treffen von Entscheidungen achtet ein guter Leader darauf, stets sowohl visionär-realitätsverbunden als auch mutig-wertebasiert zu handeln. Ausprägungen in nur einer oder zwei Dimensionen haben vielleicht schillernde Attraktivität – selten jedoch haben sie nachhaltigen Erfolg!

Spannungsfeld: Vision – Realitätssinn

Wie oft hört man bei der Beschreibung erfolgreicher Persönlichkeiten „Er war ein Visionär!“. Doch Visionen zu haben allein reicht nicht aus, um seine Ziele zu erreichen. Die Realität darf nicht ganz vernachlässigt werden. Wer sich einbildet, er kann ohne technisches Gerät fliegen lernen, kann noch so fest daran glauben, der erste Versuch wird ihm im schlimmsten Fall das Leben kosten.

Umgekehrt ist es genauso. Wer ständig nur im Hier und Jetzt lebt, ohne Träume und Visionen, wird zwar als bodenständiger Mensch angesehen, wird sich aber von sich aus kaum verändern oder weiterentwickeln. Ohne Impuls herrscht hier Stillstand und Stillstand ist der Sargnagel jeder Organisation.

Wie so oft muss also die goldene Mitte gefunden werden. Je nach Persönlichkeit fühlt sich eine Führungskraft eher in der Vision oder eher in der Realität wohler doch ein Stück von beiden muss bei einem erfolgreichen Leader vorhanden sein.

Spannungsfeld: Mut – Ethik

Mit diesem Spannungsfeld haben Führungskräfte wohl am meisten zu kämpfen. Die persönlichen Interessen stehen gegenüber denen der Firma. Der Projektleiter würde sein Projekt am liebsten mit allen Mitteln durchpeitschen, möchte nach Abschluss aber auch noch im Unternehmen arbeiten können. Die Balance zwischen ICH und WIR, zwischen Einzelperson und Team, im weitesten Sinne auch zwischen Familie und Unternehmen muss hier gefunden werden.

Dabei ist bei den meisten Personen die Ethik nicht das Problem. Wir sind Gott sei Dank Teil einer Kultur, in der Werte und Umgang miteinander groß geschrieben werden. Am Mut mangelt es da schon öfter. Deshalb hier ein paar Ideen, wie man Mut schöpfen kann – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei sich selbst.


Auch die Anforderungen und Herausforderungen einer Führungskraft sind dem ständigen Wandel unterworfen…


Das Hirtenprinzip: Sieben Erfolgsrezepte guter Menschenführung
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Das Hirtenprinzip: Sieben Erfolgsrezepte guter Menschenführung
  • 160 Seiten - 15.11.2010 (Veröffentlichungsdatum) - Goldmann Verlag (Herausgeber)

Mutmacher für Führungskräfte

Selbstermutigung

Ermutigung als Motivator ist nicht in erster Linie eine Technik, sondern eine Haltung – eine Haltung zu anderen aber auch zu sich selbst. Denn nur wer sich selbst akzeptiert und wohlwollend mit sich selbst umgeht, kann andere ermutigen. Dabei kann ein guter Ausgangspunkt dafür sein: „So, wie ich bin, bin ich gut genug!“ Sich selbst akzeptieren nicht unter Ausblendung seiner Schwächen, Unzulänglichkeiten und Fehler, sondern unter deren Einbeziehung: Das erfordert den Mut zur Unvollkommenheit. Sich und die Welt so zu betrachten, ist zweckmäßig, denn es macht uns stabiler, leistungs- und liebesfähiger, erfolgreicher.

Menschen mit einer derartigen Einstellung können sich besser auf die Sache und auf die Bedürfnisse ihrer Mitmenschen konzentrieren. Sich selbst zu ermutigen bedeutet auch, einen aktuellen Misserfolg nicht als Nachweis von Unfähigkeit, sondern als Zwischenstand in einem Entwicklungsprozess zu betrachten, auf den der nächste Schritt folgen muss und folgen wird.

Involvierung

Ermutigung wird auch durch die intensive Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte in den Veränderungsprozess bewirkt. So lösen sich häufig anfängliche Zuschreibungen von „Konservativen“ und „Progressiven“ nach wenigen Wochen gemeinsamer Projektarbeit in Wohlgefallen auf.

Rasche Erfolge

In weniger mutigen Unternehmen, in denen Gefahr besteht, dass bald das Handtuch geworfen wird, ist es wichtig, das Veränderungsprojekt so zu planen, dass rasche Erfolge möglich sind, ist doch nichts ermutigender als sichtbare Resultate.

Krisen gemeinsam überstehen

Die Krise als Chance zu nutzen, gilt nirgendwo mehr, als in einem stockenden festgefahrenen Veränderungsprojekt, von dem alle Beteiligten meinen, dass es abgebrochen wird. Wenn die Führung ihren Beitrag leistet, diese Krise zu bewältigen, dann ist das für die meisten Beteiligten eine neue Erfahrung: Wenn eine Krise nicht in Vorwürfen, Schuldzuweisungen und Abstrafungen endet, sondern in einer Herausforderung, die man gemeinsam bewältigen kann, stellt das für alle Beteiligten eine ermutigende Erfahrung dar.


So gelingt Veränderung

  • Kreieren Sie eine Vision, die andere ansteckt und inspiriert und arbeiten Sie zusammen – zwei Feuer sind heller als eines
  • Leiten Sie aus Ihrer Vision konkrete Handlungen ab, um diese zu erreichen und achten Sie auf Einbindung und Information der Betroffenen
  • Kommunikation an die Betroffenen wie und wann? Seien Sie bereit, zuzuhören! Die Organisation sagt Ihnen auf ihre Weise, was sie gerade benötigt.
  • Begleiten Sie den Veränderungsprozess mit Maßnahmen, die nicht nur an den Verstand, sondern auch an das Herz der Beteiligten und Betroffenen appellieren.
  • Überzeugen Sie auch das Management von Ihrer Vision und sichern Sie sich dessen Rückhalt und Unterstützung.
  • Seien Sie authentisch! Kommunizieren Sie nur Dinge, die wahr sind und wecken Sie keine falschen Erwartungen.
  • Sie müssen kein Motivationspsychologe sein, um Ihre Mitarbeiter für die Veränderung zu motivieren. Versetzen Sie sich in ihre Lage! Was würde Sie hinter dem Ofen hervor locken? Und was nicht? Erkennen Sie diese Motivationsbarrieren und steuern Sie dagegen.

FAZIT

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich Führung in Richtung der Menschen gewandelt hat. Mitarbeiter werden nicht mehr als reine Arbeitskräfte gesehen, sondern mit ihren Gefühlen, Interessen und Motivationen wahrgenommen. Dies muss einer erfolgreichen Führungskraft in erster Linie bewusst sein. Je nach eigener Persönlichkeit kann man sich gut oder weniger gut auf diese Gefühle und Motivationen einstellen.

In manchen Situationen wird mehr Empathie benötigt als in anderen, manchmal muss auch nach wie „hart durchgegriffen“ werden. Doch auch dies zu unterscheiden und situativ richtig darauf zu reagieren ist eine Aufgabe des Leaders von heute.


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Literaturhinweise