Kein Change ohne Widerstand

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Veränderungen betreffen nicht nur die Organisationen, die es zu verändern gilt, sondern auch die Menschen, die mit dieser Organisation verbunden sind bzw. in ihr arbeiten. Umstrukturierungen sind daher immer mit Ängsten, Sorgen und oftmals auch echtem Widerstand verbunden.

Die Aufgabe von Change Management ist es, auch diese Soft Facts zu berücksichtigen und die beteiligten Personen behutsam vom Ist- in den Soll-Zustand überzuführen, damit Befürchtungen und Gegendruck nicht zu Sand im Getriebe des Veränderungsprozesses werden. Um sowohl die Hard Facts als auch die Soft Facts des Change Prozesses zu berücksichtigen, muss auf zwei Ebenen gearbeitet werden – der organisatorisch-strukturellen und der emotionalen Ebene.

Ebene 1: Das strukturelle Vorgehen im Veränderungsprozess

Der erste Schritt im Change Prozess ist immer eine Veränderungsdiagnose.

  • Wer ist betroffen?
  • In welcher Weise?
  • Unmittelbar oder nur über die „Abstrahlungen“ der Veränderung?
  • Was wird sich konkret verändern?
  • Mit welchen Reaktionen ist zu rechnen?
  • Wo wird der Widerstand am größten sein?

Die Erhebung des Veränderungsbedarfs sollte sowohl quantitativ als auch qualitativ erfolgen. Bei großen Organisationen ist die Beurteilung anhand des Organigramms sinnvoll, um alle wichtigen Personen bzw. Organisationseinheiten zu berücksichtigen.

Fragen zur Erhebung des Veränderungsbedarfs

Quantitativ:

  • Wie viele Mitarbeiter werden von den geplanten Veränderungen direkt und indirekt betroffen sein?
  • In welchen Organisationseinheiten?
  • Wer sind Hauptbetroffene, wer Mitbetroffene?
  • Sind unternehmensexterne Organisationen (z.B. Kunden, Lieferanten, etc.) direkt oder indirekt von den Veränderungen betroffen, wenn ja, welche und in welcher Weise?
  • Sind die Veränderungen für die Eigentümer des Unternehmens bzw. für unternehmensexterne Organisationen von Interesse (z.B. Kapitalmarkt, Presse, Medien)?

Qualitativ:

  • Wie wirkt sich die Veränderung für die Mitarbeiter aus? Was wird anders?
  • Wie einschneidend ist die Veränderung in den jeweiligen Bereichen aus Sicht der Mitarbeiter?
  • Welche Reaktionen werden voraussichtlich auftreten?
  • Müssen die Mitarbeiter um ihre Arbeitsplätze fürchten oder geht es „nur“ um Ablaufänderungen?
  • Trauen sich die Mitarbeiter eine Umstellung überhaupt zu?
  • Wie sehr verschärfen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter?

Welche Change-Erfahrungen gibt es im Unternehmen?

Der nächste Schritt besteht in der Beurteilung der Change-Erfahrung des Unternehmens. Je öfter bereits Veränderungsprozesse durchgeführt wurden, je öfter die Mitarbeiter mit Change konfrontiert wurden, umso größer ist die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens.

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In statischen Organisationen, in denen die Mitarbeiter seit 10 Jahren ihre Arbeit auf dieselbe Weise machen, ist der Widerstand gegen Veränderung größer, als in sich ständig verändernden Organisationen, in denen die Mitarbeiter wissen, dass sie den Umstellungen gewachsen sind.

Aus den Erfahrungen vergangener Change Projekte kann man auch auf die Reaktion der Betroffenen schließen. Waren die Projekte grundsätzlich erfolgreich, ist wohl eher positive Aufbruchstimmung zu erwarten. Wurden die Änderungen nie wirklich realisiert oder hatten sie sogar negative Auswirkungen, werden die Betroffenen eher mit Unmut, Zynismus und schlimmstenfalls mit Depression und Widerstand reagieren.

Die Ergebnisse der Veränderungsdiagnose dienen als Basis für die Zieldefinition der Veränderung (Was soll danach anders bzw. besser sein?) und den ersten Entwurf des Change Prozesses. Dabei geht es einerseits um die inhaltliche Lösung, wie man das Ziel erreichen will und andererseits um die Strategie, wie diese Lösung von den Betroffenen akzeptiert und auch umgesetzt wird. Hier kommt die zweite Ebene ins Spiel.

Menschen ändern sich von Natur aus nicht gern – doch man kann es ihnen so leicht wie möglich machen.

Mögliche Reaktionen der Betroffenen

  • Aufbruchsstimmung („Los geht’s, packen wir’s an“)
  • Abwarten („Na ich bin ja gespannt, was das wieder wird!“)
  • Desinteresse, Achselzucken („Uns wurde schon so oft so viel versprochen!“)
  • Genervtes Abwinken („Da kommt ja sowieso nichts dabei heraus!“)
  • Unruhe („Vielleicht steckt da ja doch was dahinter!“)
  • Latente Panik („Wer weiß, was die schon wieder hinter unserem Rücken planen!“)
  • Fatalismus („Die wollen uns doch nur alle rausschmeißen!“)

Ebene 2: Die emotionale Begleitung des Veränderungsprozesses

Wer genug Macht besitzt, kann zwar die Struktur verändern, aber niemals die Kultur. Innovationskraft, Flexibilität, Kundenorientierung, unternehmerisches Denken, etc. kann den Mitarbeitern nicht vom Top-Management verordnet werden. Um dies zu erreichen, muss man nicht nur an den Kopf, sondern auch an das Herz appellieren. Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“ und steht Veränderungen grundsätzlich skeptisch gegenüber. Da Veränderungen immer mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden sind, werden sie grundsätzlich als Gefahr und Risiko wahrgenommen. Die Folge sind Ängste und Widerstand. Im modernen Projektmanagement wird auf diese Einstellung des Menschen Rücksicht genommen.

Erfolgsfaktor Kommunikation

Laut einer beispielhaften Umfrage des Emnid-Instituts aus dem Jahr 2000 ist der Erfolg von Fusionen bedroht wenn:

  • Mitarbeiter zu spät integriert wurden (87%)
  • zu wenig Transparenz herrschte (86%)
  • die Information zu spät, unvollständig oder fehlerhaft vermittelt wurde (81%)

Kommunikation in Change Projekten darf nicht erst dann passieren, wenn es Ergebnisse vorzuweisen gibt, sondern muss bereits von Beginn an geschehen. Es ist essentiell, dass die Betroffenen durch umfassende Kommunikation und Information frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet werden. Dadurch wird Veränderung nicht mehr als Bedrohung, sondern als Chance zur Optimierung gesehen.

Der Erfolg von Change Projekten hängt zu einem Großteil davon ab, ob die entwickelte Lösung von den Betroffenen auch akzeptiert und für gut befunden wird. Erst dann wird sie langfristig angenommen und umgesetzt.

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Einbindung und Ausbildung

Um die Akzeptanz der neuen Strukturen, etc. zu fördern, ist es von großem Vorteil, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Anstatt ihnen fertige Konzepte vorzusetzen und zu versuchen, ihnen diese schmackhaft zu machen, ist es zielführender, die Betroffenen bereits in die Erarbeitung der Konzepte einzubinden. So können einerseits ihre Ansichten einfließen und andererseits sind sie von Anfang an in den gesamten Prozess involviert, wodurch automatisch nicht mehr so viel Zeit für Information verwendet werden muss.

Darüber hinaus ist Einbindung eine prophylaktische Maßnahme gegen Gerüchte, die weitaus besser wirkt als Einweg-Information. Über Informationsveranstaltungen, etc. hinaus sind auch immer wieder Schulungsmaßnahmen nötig, zum Beispiel wenn ein neues IT-System eingeführt wird. Dadurch lernen die zukünftigen Benutzer das neue System kennen, werden so mit ihm vertraut und verlieren nach und nach ihre Unsicherheit und Skepsis.

Unfreeze – Change – Refreeze

Dieses Modell ist wohl das bekannteste im Bereich des Change Management. Entwickelt wurde es von dem Physiker Kurt Lewin, der sich zum Soziologen umorientierte. Er verglich die Veränderung von Organisationen mit einem Eiswürfel, der in einen Eis-Ring umgeformt werden sollte. Im gefrorenen Zustand kann man noch so viel Kraft auf den Würfel ausüben, er wird sich nie zu einem Ring verformen ohne in tausende Stücke zu zerbrechen.

Der Clou ist, das Eis zu schmelzen und das Wasser in eine neue Form zu gießen. Am Inhalt wurde dadurch nichts verändert (das Eis besteht nach wie vor aus Wasser-Molekülen), nur die Form ist anders. Möchte man mit dem Ring in flüssigem Zustand arbeiten, wird man wohl scheitern. Es folgt also der Refreeze. Das braucht Zeit und Geduld, denn nimmt man das Eis zu früh aus dem Gefrierfach, setzt man nur das Zimmer unter Wasser.

Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen werden oft Schritt 1 oder 3 vergessen. Es wird zwar verändert – aber das Ergebnis ist ein Scherbenhaufen oder Überflutung.

UNFREEZE

Wie bekommt man ein System, das grundsätzlich gegen Veränderung ist, dazu, sich zu verändern? Man muss bewusst auf den Leidensdruck hinweisen, Problembewusstsein schaffen.
Ein Raucher wird kaum aus einer Laune heraus seinen Zigaretten abschwören. Erhält er vom Arzt aber die Information, dass er in sechs Monaten an Lungenkrebs sterben wird, wenn er nicht sofort damit aufhört, ist seine Motivation eine ganz andere.

Auch Unternehmen leiden unter Umständen an Krebs. Wo gibt es Bereiche, in denen die Mitarbeiter bereits spüren, dass etwas nicht rund läuft? Und wie kann man sie bewusst darauf hinweisen? Welche Zahlen, Daten, Fakten unterstreichen die Notwendigkeit des Change? Menschen müssen sich verändern wollen. Sind sie selbst einmal von der Dringlichkeit der Veränderung überzeugt, ist der Widerstand gering.

CHANGE

Der Veränderungsprozess wird unter Berücksichtigung der strukturellen und emotionalen Ebene durchgeführt.

REFREEZE

Um das nun geänderte System langfristig zu etablieren, müssen Standardprozesse geändert werden – und zwar nicht nur auf dem Papier. Dies wird am einfachsten mit sichtbaren Verbesserungen und positivem Feedback erreicht. Nehmen die Mitarbeiter die neuen Abläufe, etc. aktiv an und arbeiten sie gut damit, ist Lob und Anerkennung die beste Methode des Refreezings. Auch die durch den Change herbeigeführten Optimierungen können wieder durch Zahlen, Daten, Fakten sichtbar gemacht und untermauert werden. Dann sehen die Betroffenen, dass die Veränderung wirklich etwas gebracht hat und die Wahrscheinlichkeit, in den „alten Trott“ zurückzufallen, ist gering.

Die Genialität dieses Konzeptes liegt in seiner Einfachheit. Alle drei Stufen müssen durchlaufen werden. Es kann vorkommen, dass für eine Stufe nicht viel Zeit verwendet wird, trotzdem darf sie nicht vergessen werden. Es kann zum Beispiel reichen, jemandem zu sagen: „Ändern Sie das, oder Sie verlieren Ihren Job!“ Die Notwendigkeit der Veränderung wird hier sehr klar vermittelt, also eine äußerst rasche Methode des Unfreezings.

Erfolgsfaktoren und Stolpersteine im Veränderungsprozess

Erfolgsfaktoren

  • Die Ziele sind klar definiert.
  • Es herrscht eine offene Informationspolitik.
  • Die Probleme sind allgemein bewusst.
  • Das Vorhaben ist glaubwürdig und logisch.
  • Schulungen werden durchgeführt.
  • Das Begonnene wird kontinuierlich verfolgt, es gibt keine „Durchhänger“.
  • Bremser und Störenfriede werden „eingefangen“ oder „entfernt“.
  • Der Change wird nach außen kommuniziert.

Stolpersteine:

  • Es existiert kein gemeinsames Problembewusstsein.
  • Es herrscht ein Mangel an Vertrauen gegenüber den Verantwortlichen.
  • Es existiert kein gemeinsames Wertesystem.
  • Die Veränderung erfolgt zu spät, zu früh oder zu schnell.
  • Die vielfältigen Gerüchte schaffen ein Klima der allgemeinen Verunsicherung.
  • Es existiert keine gemeinsame Kommunikationsbasis.
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