Lessons Learned – Ziele, Workshop, Praxis-Tipps

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Lessons Learned bilden Erfahrungen, Wissen, Erkenntnisse und Verständnis ab, die Personen im Zuge einer Projektabwicklung gewonnen haben. Dabei geht es sowohl um positive als auch um negative Aspekte auf unterschiedlichen Ebenen (fachlich-inhaltich, emotional-sozial, prozessual).

Speziell bei der Problembearbeitung werden in Projekten laufend positive sowie negative Erfahrungen gesammelt. Kann man dieses Wissen auch für Andere nutzbar machen, erhöht man damit die Wahrscheinlichkeit von zukünftigen Projekterfolgen bzw. kann man Misserfolgen und Fehlern vorbeugen.

Methode – Lessons Learned

„Lessons Learned“ ist eine Methode um im Projekt gemachte Erfahrungen (Positive wie Negative) systematisch zu sammeln und daraus Erkenntnisse zu ziehen um die Abwicklung zukünftiger Vorhaben und Projekte zu verbessern. Die Methode ist mittlerweile ein gängiger Bestandteil im Projektmanagement-Methoden-Werkzeugkoffer.

Die Methode wird oft auch als Projekt-Retrospektive bezeichnet und ist ein klassisches Vorgehen im Wissensmanagement.

In der Regel wird die Methode „Lessons Learned“ im Rahmen des Projektabschlusses durchgeführt. Während die Durchführung der „Lessons Learned“ zum Projektende einigermaßen etabliert ist, findet die tatsächliche Nutzung dieses wertvollen Wissens für neue Projekte leider nach wie vor nur sehr eingeschränkt statt.

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Ziele – Lessons Learned

Ziel der „Lessons Learned“ ist es, erworbene Erfahrungen und Erkenntnisse systematisch zu sammeln, zu verdichten, zu dokumentieren und Mitarbeitern bei ähnlich gelagerten Herausforderungen zugänglich zu machen. Zukünftige Projektteams sollen von diesen Erfahrungen profitieren und schon einmal gemachte Fehler sollen vermieden werden. Bewährtes, das die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs erhöht, soll genutzt werden.

  • Die Sicherung des durch die Arbeit im Projekt erworbenen Wissens
    – Positive und negative Erfahrungen
    – Fachliche Erkenntnisse
    – Wie ist der Prozess gelaufen
  • Das Sichtbarmachen von Erkenntnissen aus der Projektarbeit für andere
  • Das Sichtbarmachen von Erkenntnissen für die Linienorganisation
  • Die gewonnenen Erkenntnisse sind eine ausgezeichnete Grundlage für die (Weiter-) Entwicklung von Projektmanagement-Standards in einem Unternehmen, da dadurch sehr schön sichtbar wird, wo Verbesserungspotenzial vorhanden ist.

Mögliche Ausgangssituationen

  • Das Projekt ist abgeschlossen und wurde an die Linie übergeben.
  • Das Projekt befindet sich in der Abschlussphase.
  • Inhaltlich sind nahezu alle Projektaktivitäten, bis auf ein paar wenige Restaufgaben erledigt.
  • Die Stimmung im Projektteam wirkt euphorisch und erleichtert, da alle Ziele wie vereinbart erreicht werden konnten oder aber frustrierend und emotional, da einiges im Projekt schief gelaufen ist.

Der richtige Zeitpunkt für Lessons Learned

Bevor eine Detailplanung für den Ablauf der Lessons Learned erfolgt, sollten zwei wichtige Fragen gestellt werden.

  • Ist der Zeitpunkt für die Durchführung der richtige?
  • Wie kann die Durchführung im Bezug auf die aktuelle Situation optimal gestaltet werden?

Da jedes Projekt einzigartig ist, können beiden Fragen nicht pauschal beantwortet werden. Grundsätzlich ist die Entscheidung davon abhängig zu machen, wie das Projekt verlaufen ist und die Stimmung im Team über die Projektlaufzeit war und gegenwärtig ist.

Für den Fall, dass der Stimmungsparameter eher frostige Temperaturen anzeigt, sollte mit der Durchführung der Lessons Learned noch zugewartet werden. Mit etwas zeitlicher Distanz können viele Dinge emotionsloser betrachtet werden. Es darf aber auch nicht zu viel Zeit vergehen. Als Faustregel gilt: Maximal sechs Wochen nach Projektabschluss sollten auch die Lessons Learned erhoben sein.

Klassischerweise sammelt man die „Lessons learned“ nach dem Abschluss eines Projektes als Teil der Projektabschlussdokumentation.

Vorgehensweise & Fragestellungen

Wichtig ist eine gemeinsame Erarbeitung mit dem Projektteam und anderen wesentlichen Projektbeteiligten. Dies kann entweder im Rahmen des Projektabschlusses oder im Nachhinein (bis maximal 6 Wochen nach Projektabschluss) mittels Workshop oder Einzel-Interviews erfolgen. Die spätere Erarbeitung hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter einige Dinge eventuell schon emotionsloser sehen.

Zwei Fragen sind dabei zu stellen:

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  • Was ist gut gelaufen?
  • Was ist schlecht gelaufen?

Sind diese zwei Fragen beantwortet, werden für die Punkte, die nicht so gut gelaufen sind, konkrete Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Diese sind vielleicht nicht alle sofort umsetzbar, bilden aber eine gute Basis für eine kontinuierliche Verbesserung der Umsetzung zukünftiger Projekte.

Beispiele für weitere mögliche Fragestellungen:

  • Was hat jeder einzelne für sich auf dem Projekt gelernt?
  • Welche Ergebnisse sind für die Linienorganisation wichtig?
  • Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden?
  • Was soll bei zukünftigen Projekten beibehalten werden?

Lessons Learned Workshop

Die gängigste Vorgehensweise ist, alle relevante Projektbeteiligte an einen Tisch zu holen und gemeinsam – in Form eines Workshops – den Entwicklungsprozess des Projektes Revue passieren zu lassen. Dabei sind die erworbenen Erfahrungen und Erkenntnisse systematisch zu dokumentieren. Das Arbeiten in der Gruppe ist immer ein kreativer und gemeinsamer Prozess, der automatisch zu einer höheren Ergebnisqualität führt.

Workshop Vorbereitung

  • Welche Ziele sollen erreicht werden?
  • Was soll konkret durchleuchtet werden?
  • Liegt der Fokus auf den fachlich-inhaltlichen Aspekten oder ist die Reflexion des Prozessverlaufs wichtiger? Oder beides?
  • Wenn auch die sozial-emotionale Ebene reflektiert werden soll, muss mehr Zeit eingeplant werden.
  • Abstimmung mit dem Auftraggeber. Seine Ideen, Wünsche und Anregungen sollten nicht unberücksichtigt bleiben.
  • Wer moderiert den Workshop? Insbesondere bei Projekten, wo Termine und Budgets weit überschritten und massive Spannungen im Team transparent wurden, empfiehlt sich die Moderation durch einen „Externen“.
  • Festlegung, wer am Workshop teilnehmen soll. Nicht nur das Projektteam, sondern auch der Projektauftraggeber und externe Projektmitarbeiter können einen Beitrag leisten.
  • Erarbeitung eines Prozessdesigns für den Workshopablauf. Das Prozessdesign ist mit einem Drehbuch zu vergleichen, in dem Punkt für Punkt festgehalten ist, wann wer was wie zu tun hat und wie viel Zeit dafür aufgewendet werden muss. Typische Fragen für die Reflexion sind:
    – Was ist im Projekt gut und was weniger gut gelaufen?
    – Was soll zukünftig in der Projektarbeit anders gemacht werden? Was soll bzw. muss sich ändern?
  • Reservierung von Räumlichkeiten
  • Organisation aller unterstützenden Arbeitsmittel, die für den Workshop benötigt werden (Flipchart, Pinwände, Beamer, Moderationskoffer, etc.)
    Erstellung einer Agenda, wo der grobe Ablauf mit Zeitstruktur ersichtlich ist.
  • Rechtzeitige Einladung aller Teilnehmer mittels Versand der Agenda. Tipp: Stimmen Sie den Termin im Vorfeld mit jenen Personen ab, deren Teilnahme am Workshop besonders wichtig ist.
Abenteuer Projektmanagement: Projekte, Herausforderungen und Lessons Learned
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Abenteuer Projektmanagement: Projekte, Herausforderungen und Lessons Learned
  • Herausgeber: Publicis Publishing
  • Auflage Nr. 1 (22.09.2010)
  • Gebundene Ausgabe: 239 Seiten

Workshop Durchführung

Die Durchführung des Workshops hängt von der Gestaltung des Drehbuchs ab. Was im Vorfeld gut überlegt und geplant wurde, wird jetzt 1:1 umgesetzt. Kleine Kurskorrekturen sind – wenn notwendig – natürlich erlaubt. Folgender musterhafter Ablauf hat sich bewährt:

  • Begrüßung der Teilnehmer
  • Vorstellung der Ziele des Workshops, des Ablaufs und der Zeitstruktur
  • Vereinbarung von „Spielregeln“ für den Workshop. Was ist zulässig, was nicht. Anregungen aus dem Teilnehmerkreis sollten angenommen werden, sofern sie unterstützend und konstruktiv sind.
  • Start der Reflexion erst, wenn alle Teilnehmer die Aufgabenstellung verstanden haben. Es ist wichtig, dass alle wissen was zu tun ist.
  • Sicherstellung, dass alle Ergebnisse strukturiert und gut lesbar dokumentiert werden.
  • Nach spätestens zwei Stunden sollte eine Pause eingeplant sein. Bei Kaffee und einem kleinen Imbiss läuft die Reflexion ohnehin weiter, manchmal sogar intensiver als in den strukturierten Einheiten.
  • Wenn die Reflexion abgeschlossen ist, Vereinbarung, wie das weitere Vorgehen aussieht und was mit den Ergebnissen im Detail weiter passiert.
  • Zum Abschluss sollte der Teilnehmerkreis die Möglichkeit für ein konstruktives Feedback erhalten

Workshop Nachbereitung

  • Fotodokumentation der Workshopergebnisse und Erstellung eines Fotoprotokolls, welches zeitnah an alle Teilnehmer ausgesendet wird.
  • Übergabe der Ergebnisse / des Datenmaterials an die zuständigen Funktionsträger im Unternehmen, um sicherzustellen, dass die künftigen Projekte auf den Erfahrungsschatz zugreifen und davon profitieren können.
  • Mögliche zuständige Organisationseinheiten im Unternehmen können sein „Project Office“, „Organisationsabteilung“, „Qualitätsmanagement“, etc.
  • Wenn es diese „Zuständigkeiten“ in Ihrem Unternehmen nicht gibt, dann zeigen Sie das Problem bei den richtigen Stellen auf und machen Sie darauf aufmerksam, wie viel Erfahrung, Wissen und Know-how zur Weiterentwicklung des Projektmanagements hier ungenützt im Sand verläuft.

Tipps und Tricks aus der Praxis

  • Lessons Learned sollte nicht nur mit dem Projektteam, sondern auch mit dem Projektauftraggeber und externen Projektmitarbeitern durchgeführt werden (eventuell jeder für sich, um eine gegenseitige Beeinflussung auszuschließen).
  • Die wesentlichen Erkenntnisse sollten allen Beteiligten zugänglich sein.
  • Weniger ist mehr: vor allem die Dinge, die sich bewährt haben und jene, die schief gegangen sind, herausstreichen. So können die wichtigen Informationen auf einen Blick erfasst werden.
  • Die Lessons Learned können auch Empfehlungen für ähnliche zukünftige Vorhaben enthalten.
  • Die Wiederauffindbarkeit der Ergebnisse muss gewährleistet sein, z.B. durch eine zentrale Archivierung der Lessons Learned aller Projekte (oder zumindest einer Kopie davon).
  • Treten immer wieder dieselben Probleme in Projekten auf, sollte dies als Anlass für generelle, unternehmens- oder bereichsweite Verbesserungsmaßnahmen dienen.

Rahmenbedingungen für erfolgreiche Lessons Learned

Erfahrungsgemäß tragen drei Rahmenbedingungen dazu bei, die Wahrscheinlichkeit, dass das erworbene Wissen auch für andere  wiederverwendbar wird, zu erhöhen:

  • Eine Unternehmenskultur, die es zulässt, dass man offen über Fehler und Probleme reden kann
  • Ein standardisiertes Vorgehen für die Abwicklung von Projekten im Unternehmen, in dem die Dokumentation der „Lessons learned“ verbindlich vorgegeben ist
  • Eine Person oder Abteilung im Unternehmen (zum Beispiel ein Project-Office), die dafür verantwortlich ist, dass erstens dieses Know-how gesammelt und dokumentiert wird und zweitens die daraus gewonnenen Erkenntnisse auch zur Optimierung in der Projektarbeit genutzt werden

Sind diese Rahmenbedingungen erfüllt, steigt die Chance erheblich, Informationen und Erfahrungen aus früheren Projekten nicht zu ungehobenen Schätzen werden zu lassen, sondern sie für zukünftige Vorhaben zu nutzen und aus vergangenen Fehlern zu profitieren. Denn Fehler sind erlaubt – solange man daraus lernt und nicht den gleichen Fehler noch einmal begeht.

Warum wird das erworbene Wissen so selten genutzt?

Die Methode „Lessons Learned“ ist relativ einfach durchzuführen. Trotzdem wird diese Form der Wissensnutzung äußerst selten angewendet. Sehr oft wird überhaupt kein Versuch unternommen, die im Projekt erworbenen Erfahrungen zu dokumentieren. Aber selbst wenn ihre Dokumentation zum Projektabschluss erfolgt, ist damit noch lange nicht sichergestellt, dass die Mitarbeiter, die diese Informationen in der Zukunft dringend benötigen, Zugang dazu haben bzw. diesen auch nutzen.

In den allerwenigsten Organisationen gelingt es, das erworbene Wissen so zu sammeln und aufzubereiten, dass es im Anlassfall (der oft viel später sein kann) für die Mitarbeiter verfügbar ist. Über die Ursachen des Scheiterns kann man nur spekulieren:

  • Das Projektteam, das die Informationen sammeln soll, hat üblicherweise keinen direkten Nutzen davon, im Gegenteil, es fallen vorerst einmal nur Zusatzaufwände an.
  • Es gibt keine Verpflichtung (z.B. durch firmenweite PM-Standards), es zu tun.
  • Während man über positive Leistungen und Ergebnisse gerne spricht, wird über negative Erkenntnisse lieber der Mantel des Schweigens gehüllt.
  • Nach oft erfolgreichem, manchmal auch relativ mühsamem Projektabschluss sind alle Beteiligten froh, dass es vorbei ist. Die Motivation alles noch einmal „aufzuwärmen“ ist äußerst gering.
  • Selbst wenn die Informationen gesammelt werden (ein professioneller Projektleiter wird darauf bestehen), verschwindet die Dokumentation oft in Papierarchiven oder in den unendlichen Weiten der Festplatten der Firmenserver. Dort werden sie zwar täglich gesichert, aber niemand weiß, dass sie existieren, geschweige denn findet jemand die Informationen, wenn er sie benötigt.

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Literaturhinweise

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