Die Rolle des Projektauftraggebers scheint nur auf den ersten Blick einfach zu sein. In der Realität ist sie jedoch sehr vielseitig und ändert sich im Projektverlauf.
In der Startphase eines Projektes ist der Projektauftraggeber Hauptinitiator, trifft wichtige Entscheidungen und stellt die notwendigen Ressourcen bereit. Während der Umsetzungsphase fordert er Zwischenergebnisse ein und trifft richtungsweisende Projektentscheidungen. Im Zuge des Projektabschlusses nimmt er das Projekt formal ab und entbindet den Projektleiter von seinen Aufgaben und Pflichten.
Was aber, wenn die Rolle des Auftraggebers nicht ausreichend erfüllt wird – aus Mangel an Projektmanagement-Verständnis oder einfach aufgrund fehlender Zeit?
Inhaltsverzeichnis
Die typische Ausgangssituation
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren damit begonnen, Projektmanagement Know-how aufzubauen. Zum einen mit dem Ziel, die Abwicklung von Projekten in einem professionellen Prozess mit höchstmöglicher Qualität sicherzustellen und zum anderen, um kräftige Steigerungsraten in der Produktivität zu erreichen. Das sind hohe Erwartungen des Managements, die nur mit einem ganzheitlichen Gestaltungsansatz zu erreichen sind, von dem in der Praxis aber nur selten die Rede sein kann.
Sehr oft werden Mitarbeiter punktuell auf überbetriebliche Projektmanagement-Schulungen geschickt. Eine viel zu kurz gegriffene Maßnahme, wenn man bedenkt, dass für eine professionelle Projektabwicklung ein breites Projektmanagement-Verständnis bei allen Projektbeteiligten – insbesondere bei den Führungskräften und Auftraggebern – notwendig ist. Ganz zu schweigen von den fehlenden organisatorischen Maßnahmen, wie etwa der Etablierung eines maßgeschneiderten Projektmanagement-Regelwerks mit standardisiertem Reporting und adäquater Tool-Unterstützung.
Wichtigste Aufgabe des Projektauftraggebers
Der Projektauftraggeber muss sich Zeit für das Projekt nehmen
Ursachen für das Scheitern von Projekten sind unklare und nicht abgestimmte Projektaufträge, fehlende Projektressourcen bereits zum Start eines Projektes sowie die allerorts beklagte mangelnde Verfügbarkeit vieler Projektauftraggeber.
Alles Aufgaben und Verantwortungen, die beim Auftraggeber liegen und nicht beim Projektleiter. Die Rolle des Projektauftraggebers hat im Projektbeauftragungs- und
-abwicklungsprozess einen sehr hohen Stellenwert und stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte in projektorientierten Unternehmen.
Das Bewusstsein über die Aufgaben und Kompetenzen sowie der professionelle Umgang mit Konflikten zwischen Projekt und Linie sind zentrale Aufgaben, die der Projektauftraggeber zu bewältigen hat. Dabei ist die aktive Wahrnehmung der Funktion über die gesamte Projektdauer von entscheidender Bedeutung.
Obwohl der Projektauftraggeber nicht unmittelbar in die tägliche Projektarbeit eingebunden ist, gibt es wichtige Schnittstellen und Berührungspunkte, in denen der Auftraggeber den Erfolg eines Projektes wesentlich bestimmt und mit beeinflusst.
Der perfekte Projektauftraggeber
- Hat viel Macht im Unternehmen.
- Hat ein hohes Projektmanagement-Verständnis und kennt seine Aufgaben und seine Verantwortung als Projektauftraggeber.
- Hat ein große Interesse, dass sein Projekt erfolgreich ist.
- Stellt sicher, dass „sein“ Projekt über ausreichend Personalressourcen und Budget verfügt.
- Erteilt seinem Projektleiter einen klaren Projektauftrag.
- Nimmt sich regelmäßig Zeit für den Projektleiterzur laufenden Abstimmung.
- Unterstützt das Projekt und den Projektleiter aktiv bei Schwierigkeiten und Problemen im Projekt.
Das optimale Bild des perfekten Projektauftraggebers
Aufgaben des Projektauftraggebers
Auswahl des Projektleiters
Oft schon entscheidet die Auswahl des „richtigen“ Projektleiters über Erfolg oder Misserfolg. Nicht jeder ist als Projektleiter geeignet. Die wichtigsten Voraussetzungen, die ein Projektleiter mitbringen muss, sind Persönlichkeitsmerkmale wie Führungskompetenz, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit und die Fähigkeit zur Selbstreflexion, um hier nur die wichtigsten Eigenschaften zu erwähnen.
Ein weiteres wichtiges Anforderungskriterium ist die prozessuale und methodische Projektmanagement-Kompetenz. Ein gut ausgebildeter und erfahrener Projektleiter beherrscht ein breites Portfolio an Projektmanagement-Methodiken und weiß, wie man diese zielführend als Gestaltungselemente in den Projektmanagement-Prozess integriert.
Nicht zuletzt sollte man bei der Auswahl des Projektmanagers auch auf die umzusetzenden Inhalte des Projektes achten. Handelt es sich zum Beispiel um ein Projekt mit starkem Veränderungscharakter, ist Erfahrung in Organisationsthemen und Change-Prozessen von großem Wert, genauso wie die Anerkennung des Projektleiters im Unternehmen und bei den Führungskräften.
Klare Auftragserteilung an den Projektleiter
In der Praxis kommt es eher selten vor, dass ein Auftraggeber den Projektleiter mit einem präzisen und schriftlich formulierten Projektauftrag beauftragt. Viel eher ist wahrscheinlich, dass die Beauftragung mündlich erfolgt – meist zwischen Tür und Angel, per Telefon oder per E-Mail.
In solchen Fällen ist der Projektleiter gefordert, den bisherigen Verlauf der Projekt-initiierung systematisch zu recherchieren und Informationen über die bisherigen Geschehnisse und Entscheidungen zu sammeln. Ein strukturiert aufbereiteter Projektauftrag dient als Grundlage für die Abstimmung mit dem Auftraggeber.
Das Ergebnis ist eine gemeinsam entwickelte Sichtweise mit einer klaren Vorgabe über die strategische Stoßrichtung, messbaren Zielvorgaben und klarer Prioritätensetzung für den Projektleiter.
Beschaffung der notwendigen Projektressourcen
Viele Projekte scheitern aufgrund mangelnder Projektressourcen. Die Auswahl der Projekt-Teammitglieder und die Besetzung der definierten Projektrollen sind heikle Verfahren und bedürfen viel an Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Oft sind die Ursachen mangelnde Verfügbarkeit von wichtigen Know-how-Trägern oder fehlendes Verständnis bei den Linienvorgesetzten für die Wichtigkeit der Projektarbeit. Das Ergebnis ist ein offener Konflikt zwischen Projekt und Linie unter dem vor allem der Projektfortschritt zu leiden hat.
Die punktgenaue Umsetzung der Vorgaben durch das Management ist nur dann möglich, wenn der Projektleiter das notwendige Fach-Know-how und die entsprechenden Finanz- und Personalressourcen vom Auftraggeber zur Verfügung gestellt bekommt.
Sind die benötigten spezifischen Ressourcen intern nicht abdeckbar, muss man das fehlende Know-how am freien Markt zukaufen. Ein oftmals sehr schwieriger Ausverhandlungsprozess zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter, der nicht zuletzt von der Wichtigkeit und Bedeutung des Projektes geprägt ist.
Je größer diese für das gesamte Unternehmen ist, desto leichter wird der Projektleiter seinen Auftraggeber von der Notwendigkeit externer Ressourcen überzeugen können. Handelt es sich jedoch um ein kleines Projekt, das keine besonderen Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie hat, wird man eher eine terminliche Verzögerung in Kauf nehmen als zusätzliche Kosten für externe Unterstützung.
Treffen projektspezifischer Entscheidungen
In der Umsetzungsphase eines Projektes ist der Auftraggeber gefordert, anstehende und wichtige Entscheidungen zu treffen, um den Fortschritt im Projekt sicher zu stellen. Die Vorarbeit dazu leistet der Projektleiter mit seinem Team, der in regelmäßigen Abständen den IST-Status im Projekt erhebt und Abweichungen vom Kurs festhält.
Bei Abweichungen mit geringen Folgen kann üblicherweise der Projektleiter selbst entscheiden und Maßnahmen einleiten. Handelt es sich aber um kritische Abweichungen vom Kurs, bedarf es in den meisten Fällen zusätzlicher Ressourcen und Budgetmittel. In diesem Fall ist der Auftraggeber zu konsultieren.
Empfehlenswert ist die Institutionalisierung eines Projektauftraggeber-Meetings über den Projektverlauf. So ist der Auftraggeber in regelmäßigen Abständen über Zwischenergebnisse informiert und kann im Bedarfsfall wichtige Entscheidungen sehr zeitnahe treffen.
Vertretung der Projektinteressen nach außen
Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektauftraggebers ist es, die Interessen des Projektes nach außen hin zu vertreten und so die operative Arbeit des Projektteams zu unterstützen. Konkret bedeutet dies Projektmarketing zu betreiben und die Stakeholder mit aktuellen Informationen zu versorgen.
In vielen Fällen ist ein Projekt mit einer Vielzahl an internen und externen Einflüssen konfrontiert, die das Projekt fördern, aber auch behindern können. Die gezielte Aufgabe für den Projektauftraggeber umfasst alle Maßnahmen, um die Interessen des Projektes mit den Forderungen aus dem Umfeld in Einklang zu bringen. Das Ergebnis sind weniger Konflikte, die Schaffung von Verständnis und die Erhöhung der Akzeptanz bei den betroffenen Umfeldgruppen.
Ohne Projektauftraggeber gehts nicht!
Unterstützung des Projektleiters bei Problemen und Krisen
In der Regel sollten Projektkrisen durch die Anwendung von professionellem Projektmanagement verhindert werden. Da viele Unternehmen aber noch nicht optimal auf das Management von Projekten vorbereitet sind, kommt es in der Praxis immer wieder zu Extremsituationen, die eine existentielle Bedrohung für das Projekt und manchmal auch für das Unternehmen mit sich bringen.
Dies verlangt nach einer unmittelbaren Intervention durch den Projektauftraggeber, der dadurch mit hoher sozialer Komplexität und großem Entscheidungsdruck konfrontiert ist. Nach einem meist machtpolitischen Ausverhandlungsprozess ruft der Auftraggeber die Projektkrise aus und installiert ein Team, dessen Aufgabe es ist, sich mit Ursachenforschung und dem Setzen von Sofortmaßnahmen zu beschäftigen.
Oft gelingt dies nur mit der Unterstützung von externen Personen, die mit ihrer neutralen Sicht Vorschläge zur Krisenbewältigung ausarbeiten. Die Beendigung der Projektkrise erfolgt wieder offiziell durch den Auftraggeber.
Fazit
Der Projektauftraggeber muss ein Gesamtverständnis für den vollständigen Projektabwicklungsprozess entwickeln und insbesondere seine Rolle aktiv gestalten und wahrnehmen. Eine erfolgreiche Projektabwicklung bedarf einer kontinuierlichen Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter.
Der Auftraggeber ist ein wichtiger Vertreter der Projektinteressen nach außen und greift immer dann aktiv in das Geschehen ein, wenn die persönliche Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreichen.
