5 Erfolgsfaktoren für das Management von Großprojekten

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Neben dem methodischen Instrumentarium des Projektmanagements – das Handwerkszeug eines jeden Projektleiters – gibt es 5 Erfolgsfaktoren um Großprojekte erfolgreich ins Ziel zu führen.

Wir leben in einer Zeit des weltweiten Wandels. Nicht nur das meteorologische Klima verändert sich – auch die Wirtschaft wird immer heißer. Der globale Wettbewerb wird härter, Märkte wachsen so rapide wie noch nie, Einzelkämpfer haben in dieser schnelllebigen Welt so gut wie keine Chance.

Schlüsselkompetenz – Management von Großprojekten

Für die meisten Unternehmen sind deshalb Fusionen, Bildung von Allianzen, Restrukturierungen und Strategieänderungen zur festen Größe auf der Tagesordnung geworden. Dabei müssen sich rasch spürbare Erfolge einstellen, um mit dem Tempo des Wettbewerbs nicht nur Schritt zu halten, sondern eine Nasenlänge voraus zu sein. In diesem Klima von Wachstum und Veränderung ist das „Management von Großprojekten“ mittlerweile eine Schlüsselkompetenz für viele Unternhemen und Konzerne.

Herausforderung Veränderung

Ob Veränderungs-, Integrations-, Restrukturierungs- oder IT-Projekte – wenn Großprojekte dieser Art scheitern, können Unternehmen erheblich in ihrer Wettbewerbsfähigkeit getroffen werden. Das Management von Großprojekten wurde von einer sporadischen Erscheinung zu einer permanenten Herausforderung. Führungskräfte, Mitarbeiter, Projektteams und Berater sind gleichermaßen gefordert, das Gleichgewicht zwischen Bewahren und Verändern in Balance zu halten.

Die Komplexität und Turbulenz hat eine neue Dimension erreicht. Widerstände gegen Veränderungen rasch zu überwinden ist der Schlüssel zum Überleben. Wer stehen bleibt, kommt nicht voran. Mit den altbekannten Management-Konzepten lässt sich hier jedoch wenig bewegen. Diese sind überholt und greifen längst nicht mehr. Die Linienorganisation stößt hier an ihre Grenzen. Für das Management des permanenten Unternehmenswandels gibt es keine Standardlösung.

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Projektmanagement als Lösung?

In der Geschichte der Menschheit findet sich eine Reihe von großen Projekten. Der Bau der Pyramiden im alten Ägypten oder die Errichtung der Chinesischen Mauer hat sicher so manchem „Projektleiter“ schlaflose Nächte bereitet.

Als Managementdisziplin wurde Projektmanagement erst nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt. Die grundlegenden Konzepte des Projektmanagements entstanden bei den Rüstungs- und Raumfahrtprojekten in den USA. In den letzten Jahrzehnten wurde Projektmanagement auch in Europa als eine wissenschaftliche Disziplin anerkannt.

Trennung von Linie und Projekt

Der wesentliche Schritt des Projektmanagement lag darin, komplexe Vorhaben aus der Linien-Organisation auszugliedern und in Projekten abzuwickeln. Dadurch konnte Linie und Projekt klar getrennt und beides strukturierter bearbeitet werden. Um diese strukturierte Bearbeitung im Projekt zu erleichtern, entwickelten sich nach und nach die heute bekannten Projektmanagement-Instrumente, wie zum Beispiel Projektstrukturplan, Organigramm der Projektorganisation, oder Terminplan. Man wollte so Projekte beherrschbar machen – mit Erfolg.

Ausbildungsmaßnahmen für Projektleiter

Aufgrund der guten Resultate wurden ab nun immer mehr Vorhaben als Projekte abgewickelt. Die Konsequenz: es wurden immer mehr Projektleiter benötigt. Nachdem aber niemand einfach als Projektleiter geboren wird, war der logische nächste Schritt, die eigenen Mitarbeiter mit entsprechenden Schulungsmaßnahmen zu Projektleitern auszubilden. Eine neue Branche war geboren – die Projektmanagement-Ausbilder. Den Schulungsmaßnahmen folgten firmeninterne Regelwerke zur Abwicklung von Projekten. Heute gibt es international anerkannte Projektstandards inklusive Zertifizierung, wie IPMA, PMI oder PRINCE2.

Mittlerweile hat Projektmanagement Einzug in die Ausbildungspläne aller höheren Schulen und Hochschulen gefunden und stellt eine Zusatzkompetenz dar, die man bei seinen Mitarbeitern mehr oder weniger voraussetzt – beinahe wie PC-Kenntnisse. Projektmanagement ist jetzt standardisiert und reglementiert und steht jederfrau und jedermann als Handwerkszeug zur Verfügung.

Doch warum scheitern so viele Projekte nach wie vor?
Aus welchem Grund sind viele Projektleiter mit ihren Großprojekten immer noch heillos überfordert?

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Klassische Projektmanagement-Methodik ist nicht ausreichend

Um Projekte in die gewünschte Richtung zu lenken und organisiert durchzuführen braucht es mehr als die klassische Projektmanagement-Methodik. Diese wird jetzt zwar vielerorts gelehrt und praktiziert, ist aber selten für den Projekterfolg ausreichend, schon gar nicht bei Großprojekten.

Man kann dies mit einer Person vergleichen, die Microsoft Word perfekt beherrscht – deshalb aber noch lange kein Schriftsteller ist. Ebenso wird auch nicht aus jedem frisch ausgebildeten – und vielleicht sogar zertifizierten – Projektleiter ein begnadeter „Projektmanager“. Oft wird vergessen, dass Standards und Regeln zwar hilfreich aber wenig flexibel sind. Projekte dagegen sind ein Paradebeispiel für Flexibilität und Spontanität. Darum passt auch die gelernte Methodik nicht immer auf alle Projekte.

Der Bau der Pyramiden war zweifellos ein Großprojekt, wurde aber sicher nicht mit den heute eingesetzten Projektmanagement-Instrumenten durchgeführt – und sie stehen trotzdem immer noch. Handwerkszeug und Methodik sind also nicht das Wichtigste.

Aber was dann?

Die 5 Erfolgsfaktoren für das Management von Großprojekten

Folgende fünf Faktoren haben sich als wesentlich für eine erfolgreiche Projektabwicklung herauskristallisiert:

  • Struktur
  • Kommunikation
  • Integration
  • Konsequenz
  • Transparenz.

1) Struktur im Projekt

Klare Strukturierung des Projektes

Sind klare Strukturen im Projekt vorhanden, wissen alle Beteiligten wohin die Reise geht und welche Wege beschritten werden. Unzählige Negativbeispiele aus der Praxis belegen, dass die Hauptursache für das Scheitern von Projekten in der Verunsicherung der Beteiligten liegt, wenn klare Vorgaben fehlen. Wichtig ist daher eine verbindliche Auftragsklärung und sorgfältige Strukturierung des Projektes, damit jeder weiß, welchen Part er zur Zielerreichung beitragen soll.

Projektplan

Die Struktur der Aufgaben wird mit der Erstellung eines Masterplans abgedeckt. Er enthält die Inhalte, Termine, Verantwortlichkeiten und Meilensteine des Projektes.

Projektorganisation

Durch die Projektorganisation wird sichtbar, wer welche Position wahrnimmt und wer an welchen Meetings teilnimmt.

Projektreporting

Um den Fortschritt des Projektes zu überprüfen, werden regelmäßige Meetings abgehalten, die bereits in der Planungsphase des Projektes in einer Projekt-Roadmap festgehalten werden. Diese gibt auch Auskunft über die Reporting-Strukturen, wer wann welche Inhalte an wen berichtet.

2) Kommunikation im Projekt

Stakeholder ins Boot holen

Bei Projekten, die für die Betroffenen einschneidende Veränderungen mit sich bringen, ist es besonders wichtig, Führungskräfte, Meinungsbildner und wichtige Stakeholder „ins Boot“ zu holen und Mitarbeiter einzubinden. Durch einen geplanten und regelmäßigen Informationsaustausch werden Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt, selbständig und eigenverantwortlich zu agieren.

Abbau von Widerständen gegen das Projekt

Darüber hinaus hilft ausreichende Kommunikation, Widerstände gegen das Projekt abzubauen. Wer die Situation nach dem Projekt kennt, weiß, was ihm bevorsteht und kann sich darauf einstellen. Gerüchte haben bei ausreichender Information von vorneherein keine Chance. Aber nicht nur die Information über den Zustand nach dem Projekt ist wichtig, sondern auch jene über seine Gründe. Klarheit über die Notwendigkeit des Projektes trägt ebenfalls sehr dazu bei, Widerstand abzubauen.

Zielgruppenspezifische Information

Der Informations- und Wissenstransfer geschieht zielgruppenorientiert auf drei Ebenen: der strategischen Entscheidungs- und Steuerungsebene des Managements, der operativen Arbeits- und Umsetzungsebene der Beteiligten und der Integrations- und Informationsebene der Betroffenen.

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3) Integration

Veränderung bringt Verunsicherung

Sehr häufig gehen veränderte Organisationsstrukturen oder neue Geschäftsprozesse mit Großprojekten einher. Für den einzelnen bedeutet dies ein verändertes Umfeld, andere persönliche Aufgaben oder neue Vorgesetzte. Dies löst meist spontan und instinktiv Verunsicherung aus, die bis zu regelrechter Angst vor der Zukunft führen kann.

Die betroffenen Mitarbeiter ins Projekt einbinden

Durch die Integration und aktive Mitarbeit der Betroffenen im Gestaltungsprozess des Projektes wird diese Verunsicherung jedoch rasch abgebaut und ein gemeinsames Verständnis für das Projektziel entwickelt. Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter steigt. Dabei gilt grundsätzlich, je mehr Betroffene zu Beteiligten gemacht werden, desto weniger Widerstand entsteht. Denn wer die Befugnis hat mit zu entscheiden und wessen Bedenken gehört und berücksichtigt werden, muss sich nicht querlegen, sondern kann den Lauf des Projektes aktiv mitgestalten.

Akzeptanz für das Projekt

Damit wird die Akzeptanz für das Vorgehen im Projekt und die angepeilten Lösungen erheblich gesteigert. Dass alle an einem Strang ziehen und motiviert sind, das gemeinsame Ziel zu erreichen, ist ein essenzieller Faktor für den Projekterfolg.

4) Konsequenz

Die Planung muss umgestezt werden

Konsequenz ist die treibende Kraft, der Motor für den nachhaltigen Projekterfolg. Die beste Planung ist wertlos, wenn sie nicht konsequent umgesetzt wird. Wer am Ball bleibt und stets das zu erreichende Ziel vor Augen hat, erzielt garantiert einen Treffer.

Die Projektsteuerung muss permanent erfolgen

Die Projektleitung muss permanent die Einhaltung der Projektplanung und damit den Projektfortschritt beobachten. Dadurch werden kritische Plan-Abweichungen frühzeitig erkannt und es können rechtzeitig korrigierende Maßnahmen gesetzt werden. Die Überwachung der Projektpläne ist aber nicht alles. Über die gesamte Laufzeit darf der Projektleiter das Projekt nie aus der Hand geben. Intervention und Nachjustierung im Projekt ist damit garantiert jederzeit möglich.

5) Transparenz

Fehlt die Transparenz in Projekten, werden essenzielle Aufgaben und Aktivitäten übersehen oder manchmal sogar bewusst unter den Teppich gekehrt. Diese Erkenntnis ist für erfahrene Projektmanager nichts Neues. Dennoch scheitern viele Projekte genau aus diesem Grund. Um dem entgegen zu wirken, sorgt ein professioneller Projektleiter für eine eindeutige Aufgaben- und Kompetenzzuordnung im Projekt und das regelmäßige Controlling der Projektpläne.

Dadurch wird sichergestellt, dass alle Beteiligten über den aktuellen Projektstatus, nicht erledigte Arbeitspakete oder aufgetretene Schwierigkeiten im Projekt Bescheid wissen. Natürlich baut dies einen gewissen Druck auf die Projektmitarbeiter auf, aber nur so ist gewährleistet, dass nichts übersehen und alle Aufgaben vollständig erledigt wurden.

Die Person des Projektleiters

Darüber hinaus spielen noch zwei weitere Komponenten, die die Person des Projektleiters betreffen, eine wichtige Rolle:

  • Erfahrung
  • die Fähigkeit, ein Projekt zu führen.

Erfahrung des Projektleiters

Nach mehreren Jahren Tätigkeit als Projektleiter und einer Vielzahl an abgeschlossenen Projekten ist die Basis für die richtigen Entscheidungen im nächsten Projekt gelegt. Da man kein Projekt vorhersehen kann und Standards oft nicht weiterhelfen, nützt manchmal nur das „Trial and Error-Prinzip“. Dazu gehören aber einerseits viel Feingefühl und Mut zum kalkulierten Risiko. Hat sich eine Vorgehensweise als nicht optimal erwiesen, wird man sich beim nächsten Mal Alternativen überlegen – das kann man jedoch erst wissen, wenn man es ausprobiert hat. Denn „die eine“ methodische Vorgehensweise, die in jedem Fall alle Projekte zum Erfolg führt gibt es nicht.

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Führungskompetenz des Projektleiter

Die Fähigkeit ein Projekt zu leiten geht Hand in Hand mit gewissen Persönlichkeitsmerkmalen des Projektleiters. Fingerspitzengefühl, Einfühlungsvermögen, Charisma, Reflexionsbereitschaft, Teamfähigkeit und ganz wichtig: Führungskompetenz.

Ein Projektleiter muss ein „Alpha-Tier“ sein, dem die anderen folgen. Der professionelle Umgang mit den Mitarbeitern, die von den Veränderungen, die das Projekt mit sich bringt, betroffen sind, ist entscheidend. Nur so können die Barrieren für die Weiterentwicklung abgebaut, gemeinsam getragene Ziele entwickelt und diese dann erreicht werden. Denn für den Erfolg von Großprojekten ist die Änderung von Einstellung und Verhalten der Betroffenen nötig.

Information, Kommunikation, Motivation und das Management von Widerständen stellen daher wesentliche Kernbereiche dar, die berücksichtigt werden müssen. Diese Eigenschaften kann man nur schwer oder gar nicht erlernen, entweder man hat sie, oder man hat sie nicht. Somit ist ein Zertifikat zum Projektmanager keine Garantie für den erfolgreichen Projektabschluss.

Resümee

Erfolgreiches Management von Großprojekten benötigt eine Symbiose aus fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz. Die Gesetzmäßigkeiten, nach denen Groß- und Veränderungsprojekte ablaufen und die Grundsätze, die im Rahmen der Projektarbeit zu beachten sind müssen berücksichtigt werden um ein für die aktuelle Projektsituation richtiges Vorgehen zu entwickeln.  Es dürfen nicht nur die technischen Aspekte bei Firmenzusammenschlüssen, Restrukturierungsprogrammen und Strategiewechsel betrachtet werden, sondern es muss der Faktor Mensch mit seinen Potenzialen, Ängsten und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Projektarbeit gestellt werden.

Zu allererst muss  der richtige Projektleiter ausgewählt werden – eine Kernaufgabe des Projektauftraggebers. Daran anschließend muss der Projektmanagement-Prozess konsequent an den vorgegebenen Zielen des Managements ausgerichtet werden und die Gesamtstrategie des Unternehmens darf nie außer Acht gelassen werden. Der Projektfortschritt muss im Vordergrund stehen und darf nicht durch persönliche Befindlichkeiten gefährdet werden.

Spannungsfelder und Konfliktpotenziale im Projekt müssen frühzeitg erkannt und bearbeitet werden. Eine gesamtheitliche Sicht, die Bewahrung des Überblicks und begleitende Unterstützung durch Information und Kommunikation sind wichtige Elemente der Projektsteuerung und Unterstützung von Veränderungen.


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Literaturhinweise

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