5 Erfolgsfaktoren für das Management von Großprojekten

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Neben dem methodischen Instrumentarium des Projektmanagements – das Handwerkszeug eines jeden Projektleiters – gibt es 5 Erfolgsfaktoren um Großprojekte erfolgreich ins Ziel zu führen.

Für viele Unternehmen sind Fusionen, Restrukturierungen und Strategieänderungen zur festen Größe auf der Tagesordnung geworden. Dabei müssen sich rasch spürbare Erfolge einstellen, um mit dem Tempo des Wettbewerbs Schritt zu halten bzw. noch besser, eine Nasenlänge voraus zu sein. Die Komplexität und Turbulenz der Veränderung hat eine neue Dimension erreicht.

Schlüsselkompetenz – Management von Großprojekten

Wenn solche Großprojekte scheitern, können Unternehmen erheblich in ihrer Wettbewerbsfähigkeit getroffen werden. Das „Management von Großprojekten“ ist daher mittlerweile eine Schlüsselkompetenz vieler Unternehmen.

Mit den altbekannten Management-Konzepten lässt sich hier jedoch wenig bewegen. Diese sind überholt und greifen nicht mehr. Die Linienorganisation stößt hier an ihre Grenzen. Für das Management des permanenten Unternehmenswandels gibt es aber auch keine Standardlösung.

Projektmanagement als Lösung?

Als Managementdisziplin wurde Projektmanagement erst nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt. Die grundlegenden Konzepte des Projektmanagements entstanden bei den Rüstungs- und Raumfahrtprojekten in den USA. In den letzten Jahrzehnten wurde Projektmanagement auch in Europa als eine wissenschaftliche Disziplin anerkannt.

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Trennung von Linie und Projekt

Der wesentliche Schritt des Projektmanagement lag darin, komplexe Vorhaben aus der Linien-Organisation auszugliedern und in Projekten abzuwickeln. Dadurch konnten Linietätigkeiten und Projektaufgaben klar getrennt werden. Um die strukturierte Bearbeitung im Projekt zu erleichtern, entwickelten sich nach und nach die heute bekannten Projektmanagement-Instrumente, wie zum Beispiel Projektstrukturplan, Organigramm der Projektorganisation, oder Terminplan. Man wollte so Projekte beherrschbar machen – mit Erfolg.

Projektmanagement ist jetzt standardisiert und reglementiert und es gibt international anerkannte Projektstandards inklusive Zertifizierung, wie IPMA, PMI oder PRINCE2.

Warum scheitern trotzdem noch viele Projekte?

Klassische Projektmanagement-Methodik ist nicht ausreichend

Um Projekte in die gewünschte Richtung zu lenken und organisiert durchzuführen braucht es mehr als die klassische Projektmanagement-Methodik. Diese wird jetzt zwar vielerorts gelehrt und praktiziert, ist aber selten für den Projekterfolg ausreichend, schon gar nicht bei Großprojekten.

Man kann dies mit einer Person vergleichen, die Microsoft Word perfekt beherrscht – deshalb aber noch lange kein Schriftsteller ist. Ebenso wird auch nicht aus jedem frisch ausgebildeten – und vielleicht sogar zertifizierten – Projektleiter ein begnadeter „Projektmanager“. Oft wird vergessen, dass Standards und Regeln zwar hilfreich aber wenig flexibel sind.

Projekte sind ein Paradebeispiel für Flexibilität und Spontanität. Darum passt auch die gelernte Methodik nicht immer auf alle Projekte. Handwerkszeug und Methodik sind also nicht das Wichtigste.

Der „richtige“ Projektleiter

Zu allererst muss der richtige Projektleiter ausgewählt werden. Das ist die wichtigste und oft auch schwierigste Aufgabe des Projektauftraggebers.

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Ein Projektleiter muss ein „Alpha-Tier“ sein, dem die Mitarbeiter folgen. Die Fähigkeit ein Projekt erfolgreich zu leiten geht Hand in Hand mit den Persönlichkeitsmerkmalen des Projektleiters: Fingerspitzengefühl, Einfühlungsvermögen, Charisma, Reflexionsbereitschaft, Teamfähigkeit und ganz wichtig – Führungskompetenz. Ergänzend dazu gehört auch der Mut zum kalkulierten Risiko, denn „die eine“ methodische Vorgehensweise, die in jedem Fall alle Projekte zum Erfolg führt gibt es nicht. Daher muss des öfteren auch „improvisiert“ werden.

Die 5 Erfolgsfaktoren für das Management von Großprojekten

Folgende fünf Faktoren haben sich in der Praxis als wesentlich für eine erfolgreiche Projektabwicklung herauskristallisiert:

  • Struktur
  • Kommunikation
  • Integration
  • Konsequenz
  • Transparenz.

1) Struktur im Projekt

Klare Strukturierung des Projektes

Sind klare Strukturen im Projekt vorhanden, wissen alle Beteiligten wohin die Reise geht und welche Wege beschritten werden. Unzählige Negativbeispiele aus der Praxis belegen, dass die Hauptursache für das Scheitern von Projekten in der Verunsicherung der Beteiligten liegt, wenn klare Vorgaben fehlen. Wichtig ist daher eine präzise Auftragsklärung und sorgfältige Strukturierung des Projektes, damit jeder weiß, welchen Part er zur Zielerreichung beitragen soll.

Projektplan

Die Struktur der Aufgaben wird mit der Erstellung eines Masterplans abgedeckt. Er enthält die Inhalte, Termine, Verantwortlichkeiten und Meilensteine des Projektes.

Projektorganisation

Durch die Projektorganisation wird sichtbar, wer welche Position im Projekt wahrnimmt und auch wer an welchen Meetings teilnimmt.

Projektreporting

Um den Fortschritt des Projektes zu überprüfen, werden regelmäßige Meetings abgehalten, die bereits in der Planungsphase des Projektes in einer Projekt-Roadmap festgehalten werden. Diese gibt auch Auskunft über die Reporting-Strukturen, wer wann welche Inhalte an wen berichtet.

2) Kommunikation im Projekt

Stakeholder ins Boot holen

Bei Projekten, die für die Betroffenen einschneidende Veränderungen mit sich bringen, ist es besonders wichtig, Führungskräfte, Meinungsbildner und wichtige Stakeholder „ins Boot“ zu holen und Mitarbeiter einzubinden. Durch einen geplanten und regelmäßigen Informationsaustausch werden Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt, selbständig und eigenverantwortlich zu agieren.

Abbau von Widerständen gegen das Projekt

Darüber hinaus hilft ausreichende Kommunikation, Widerstände gegen das Projekt abzubauen. Wer die Situation nach dem Projekt kennt, weiß, was ihm bevorsteht und kann sich darauf einstellen. Gerüchte haben bei ausreichender Information von vorneherein keine Chance. Aber nicht nur die Information über den Zustand nach dem Projekt ist wichtig, sondern auch jene über seine Gründe. Klarheit über die Notwendigkeit des Projektes trägt ebenfalls sehr dazu bei, Widerstand abzubauen.

Zielgruppenspezifische Information

Der Informations- und Wissenstransfer geschieht zielgruppenorientiert auf drei Ebenen:

  • der strategischen Entscheidungs- und Steuerungsebene des Managements
  • der operativen Arbeits- und Umsetzungsebene der Beteiligten und
  • der Integrations- und Informationsebene der Betroffenen.

3) Integration

Veränderung bringt Verunsicherung

Sehr häufig gehen veränderte Organisationsstrukturen oder neue Geschäftsprozesse mit Großprojekten einher. Für den einzelnen bedeutet dies ein verändertes Umfeld, andere persönliche Aufgaben oder neue Vorgesetzte. Dies löst meist spontan und instinktiv Verunsicherung aus, die bis zu regelrechter Angst vor der Zukunft führen kann.

Die betroffenen Mitarbeiter ins Projekt einbinden

Durch die Integration und aktive Mitarbeit der Betroffenen im Gestaltungsprozess des Projektes wird diese Verunsicherung jedoch rasch abgebaut und ein gemeinsames Verständnis für das Projektziel entwickelt. Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter steigt. Dabei gilt grundsätzlich, je mehr Betroffene zu Beteiligten gemacht werden, desto weniger Widerstand entsteht. Denn wer die Befugnis hat mit zu entscheiden und wessen Bedenken gehört und berücksichtigt werden, muss sich nicht querlegen, sondern kann den Lauf des Projektes aktiv mitgestalten.

Akzeptanz für das Projekt

Damit wird die Akzeptanz für das Vorgehen im Projekt und die angepeilten Lösungen erheblich gesteigert. Dass alle an einem Strang ziehen und motiviert sind, das gemeinsame Ziel zu erreichen, ist ein essenzieller Faktor für den Projekterfolg.

4) Konsequenz

Die Planung muss umgesetzt werden

Konsequenz ist die treibende Kraft, der Motor für den nachhaltigen Projekterfolg. Die beste Planung ist wertlos, wenn sie nicht konsequent umgesetzt wird. Wer am Ball bleibt und stets das zu erreichende Ziel vor Augen hat, erzielt garantiert einen Treffer.

Die Projektsteuerung muss permanent erfolgen

Die Projektleitung muss permanent die Einhaltung der Projektplanung und damit den Projektfortschritt beobachten. Dadurch werden kritische Plan-Abweichungen frühzeitig erkannt und es können rechtzeitig korrigierende Maßnahmen gesetzt werden. Die Überwachung der Projektpläne ist aber nicht alles. Über die gesamte Laufzeit darf der Projektleiter das Projekt nie aus der Hand geben. Intervention und Nachjustierung im Projekt ist damit jederzeit möglich.

5) Transparenz

Fehlt die Transparenz in Projekten, werden essenzielle Aufgaben und Aktivitäten übersehen oder manchmal sogar bewusst unter den Teppich gekehrt. Diese Erkenntnis ist für erfahrene Projektmanager nichts Neues. Dennoch scheitern viele Projekte genau aus diesem Grund. Um dem entgegen zu wirken, sorgt ein professioneller Projektleiter für eine eindeutige Aufgaben- und Kompetenzzuordnung im Projekt und das regelmäßige Controlling der Projektpläne.

Dadurch wird sichergestellt, dass alle Beteiligten über den aktuellen Projektstatus, nicht erledigte Arbeitspakete oder aufgetretene Schwierigkeiten im Projekt Bescheid wissen. Natürlich baut dies einen gewissen Druck auf die Projektmitarbeiter auf, aber nur so ist gewährleistet, dass nichts übersehen und alle Aufgaben vollständig erledigt wurden.

Resümee

Erfolgreiches Management von Großprojekten benötigt eine Symbiose aus fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz. Die Gesetzmäßigkeiten, nach denen Groß- und Veränderungsprojekte ablaufen müssen berücksichtigt werden. Spannungsfelder und Konfliktpotenziale im Projekt müssen frühzeitg erkannt und bearbeitet werden.

Es dürfen aber nicht nur die technischen Aspekte bei Firmenzusammenschlüssen, Restrukturierungsprogrammen und Strategiewechsel betrachtet werden, sondern es muss auch der Faktor Mensch mit seinen Potenzialen, Ängsten und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Projektarbeit gestellt werden.


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Literaturhinweise

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