Ein Hofnarr für Ihr Unternehmen?

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Im Mittelalter war die Rolle des Hofnarren ein fixer Bestandteil des Hofstaates. Der Narr war ursprünglich nicht zur Belustigung seines Herrn bestellt, sondern hatte die Aufgabe ihn daran zu erinnern, dass auch er der Sünde verfallen könne und der menschlichen Vergänglichkeit unterliege.

Hofnarren waren Institutionen zulässiger Kritik, sie unterlagen nicht den üblichen gesellschaftlichen und hierarchischen Normen – sie genossen „Narrenfreiheit“. Gleichzeitig gab das auch den Herrschern die Möglichkeit, die Aussagen des Hofnarren als „Narretei“ abzutun und nicht unbedingt ernst zu nehmen.

Von den höfischen Hierarchien zu den Hierarchien in Unternehmen

Die höfischen Hierarchien sind weitgehend Geschichte, aber die Hierarchien in Unternehmen und Organisationen zeigen hinsichtlich der vertikalen Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen ganz ähnliche Phänomene, besonders wenn es um Fehler und Kritik geht.

Immer wieder erlebt man in Beratungsgesprächen, dass massive Kritik an Umständen innerhalb des Unternehmens maximal auf gleicher hierarchischer Ebene geübt (bejammert) wird, die Möglichkeit einer Kommunikation „nach oben“ aber, entweder aus Angst vor möglichen Konsequenzen oder wegen vermuteter „Wirkungslosigkeit“, nicht wahrgenommen wird. Diese Erfahrung betrifft nicht nur stark hierarchisch organisierte Unternehmen, sie ist in allen Organisationen und zwischen allen Hierarchieebenen anzutreffen.

Was die mittelalterlichen Herrscher erkannt hatten, nämlich dass hierarchische Machtpositionen offene Kommunikation unterdrücken und daher zu einem progressiven Realitätsverlust führen können, wird von Führungskräften bestenfalls in der Kommunikation zu den höheren Hierarchieebenen gesehen (aber selten zugegeben). Die meisten Führungskräfte meinen aber, dass Sie sehr genau wissen, was in den Organisationsteilen, denen sie vorstehen, läuft. Die Mitarbeiter sehen das oft ganz anders, aber diese andere Sichtweise wird nicht kommuniziert.

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Wenn wir die Funktion des Hofnarren auf Unternehmen übertragen, sprechen wir von Feedbackkultur in Unternehmen und zwar in alle Richtungen.

Was ist Feedback?

Feedback Johari FensterWas Feedback ist, lässt sich am anschaulichsten am Modell des „Johari-Fensters“ erläutern (Benannt nach den amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harri Ingham).

Der Bereich der freien Aktivität ist jener Bereich, in dem sich unsere gesamte sozialeInteraktion abspielt. Dieser Bereich wächst zunächst dadurch, dass wir einander kennenlernen, das heißt, vorher Unbekanntes, Privates mit anderen teilen.

Die zweite Möglichkeit der Erweiterung besteht darin, den blinden Fleck zu verkleinern. Da wir diesen aber eben nicht erkennen können, sind wir dabei auf die Wahrnehmungen der anderen angewiesen. Die Mitteilung dieser Wahrnehmungen durch andere nennen wir Feedback.

Die Aufgabe des Narren war es, den blinden Fleck seines Herren anzusprechen und damit seine Handlungsmöglichkeiten zu erweitern, eine Aufgabe, die heute vielleicht ein guter Coach wahrnehmen kann, die aber im Prinzip zwischen allen Mitarbeitern eines Unternehmens horizontal (in Teams und Abteilungen) und vertikal (über alle Hierarchieebenen) möglich sein sollte.


Feedback …

  • Sachliche Beschreibung eines Sachverhaltes
  • Beschreibt konkret beobachtbares Verhalten
  • Bezieht sich auf Verhalten, das der Empfänger beeinflussen kann
  • Fordert keine Veränderungen
  • Erfolgt zeitlich nahe zum beobachteten Verhalten
  • Klare Formulierung
  • Enthält nur wenige Faktoren, keine Überforderung des Empfängers
  • Prüft vorher die Fähigkeit und Bereitschaft des Empfängers es anzuhören

Die Rückkehr des Hofnarren. Einladung zur Reflexion - nicht nur für Manager. (Reihe GELLIUS edition Auszeit)
  • Hans A. Wüthrich, Wolfgang Winter, Andreas F. Philipp
  • Herausgeber: Gellius Verlag
  • Auflage Nr. 2 (01.11.2001)
  • Gebundene Ausgabe: 152 Seiten

Feedback geben und empfangen

Damit Feedback wirksam wird, bedarf es allerdings einiger Voraussetzungen zwischen den Kommunikationspartnern. Beide müssen gelernt haben, mit Feedback umzugehen. Wer Feedback gibt, sollte sich an ein paar simple Regeln halten, wobei das Wichtigste wohl eine wertschätzende Haltung zur Person ist, und das Bewusstsein, dass es hier nicht um negative Kritik, sondern um das Angebot (Geschenk) einer Außenwahrnehmung geht, die für den Empfänger eine möglicherweise hilfreiche Information darstellt.

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Feedback sollte daher wahrnehmbares Verhalten möglichst sachlich und neutral beschreiben. Die Mitteilung dessen, was dieses Verhalten ausgelöst hat und wie es interpretiert wurde, sollte auch als persönliche Interpretation beschrieben werden.
Vielleicht noch schwieriger als Feedback zu geben ist es, dieses anzunehmen. Allzu leicht hören wir eine persönliche Kritik und reagieren mit Rechtfertigung oder Verteidigung.

Wenn wir uns aber bewusst machen, dass Feedback nur eine Wahrnehmung von außen ist, die wir als zusätzliche Information über unser Agieren erhalten und weder richtig noch falsch sein muss, sondern eben vom Feedbackgeber persönlich so wahrgenommen wurde, dann können wir dieses Feedback als Geschenk betrachten, es dankend annehmen und was wir dann damit machen ist – wie bei jedem Geschenk – ganz und gar unsere Sache.

Aufbau einer Feedbackkultur

Dass es in einer Gruppe, einem Team oder einer Organisation üblich und alltäglich ist, dass offen und häufig Feedback gegeben wird, ist keine Selbstverständlichkeit und eine solche Kultur entsteht nur unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen und so gut wie nie von selbst.

Förderliche Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer Feedbackkultur sind:

  • Offener und konstruktiver Umgang mit Fehlern
  • Vermeidung von Angst als Führungsinstrument
  • Wille und Bereitschaft zu ständigem Lernen und Verbesserung
  • Geringe Hierarchiedifferenz
  • Vorbildverhalten von „oben“
  • Bewusstsein der Existenz blinder Flecken auf allen Hierarchieebenen.

Der Aufbau einer Feedbackkultur ist eine komplexe Entwicklungsaufgabe, die ein Commitment aller Führungsebenen erfordert. Nur so können sowohl formale als auch informelle Feedbackinstrumente sinnvoll installiert und angewendet werden.

Vorteile und Nutzen einer Feedbackkultur

Verbesserung der Problemlösungskompetenz

Probleme werden frühzeitig angesprochen. Es geht nicht darum Schuldige zu finden sondern gemeinsam Lösungen zu suchen.

Fehler sind Lernaufgaben

Fehler werden als natürliche Gegebenheit jeglicher Unternehmung gesehen und offen angesprochen, um sie nicht zu wiederholen. Informationen über erkannte Fehler werden auch anderen zur Verfügung gestellt, um diese unternehmensweit vermeiden zu helfen.

Verbesserung der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte können ihre Leistungen und ihre Leistungsfähigkeit realistischer einschätzen. Kritisches kann angesprochen werden ohne die Leistungsbereitschaft zu beeinträchtigen.

Förderung der persönlichen Entwicklung

Durch das Ansprechen von blinden Flecken erhalten alle Mitglieder einer Organisation die Möglichkeit, an konkreten Verbesserungen zu arbeiten. Entwicklungsfelder werden aufgezeigt und auch eine gegenseitige Unterstützung bei Entwicklungsvorhaben ist möglich.

Realistisches Unternehmensbild

Auch die Unternehmensleitung erhält Informationen, die nicht geschönt und „aufbereitet“ sind. Steuerungsmaßnahmen werden dadurch effizienter und zielgerichteter.


Und wenn Sie erst auf dem Weg sind zu einer solchen Feedbackkultur, sollten Sie jedenfalls dafür sorgen, dass Sie zumindest einige Hofnarren in Ihrer Umgebung haben, die Ihnen ungeschminkt die Wahrheit sagen. Und hüten Sie sich davor, sie je dafür zu bestrafen!


Formale Feedbackinstrumente

  • Mitarbeitergespräche
  • Zielvereinbarungsgespräche
  • Kundenbefragungen
  • Lieferantenbefragungen
  • Mitarbeiterbefragungen
  • Vorgesetztenfeedback
  • Projekt-Evaluierungs-Meetings

Informelle Feedbackinstrumente

Diese sind in einer Feedbackkultur im Arbeitsalltag allgegenwärtig, beispielsweise:

  • Verbesserungsvorschläge am Ende jedes Meetings
  • Feedback nach einer Präsentation
  • Feedback nach Abschluss einer Aufgabe
  • Feedback bei Problemen in der Zusammenarbeit
  • Feedback zwischen Teams
  • Informelle Gespräche mit Vorgesetzten
  • etc.

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Literaturhinweise