Project Management Office (PMO)

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Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen zu einer wichtigen Kernkompetenz entwickelt. Die Vielzahl an komplexen Projekten hat stark zugenommen. Die Professionalität, mit der Projektarbeit geleistet wird, lässt aber oft zu wünschen übrig.

Gründe dafür gibt es unzählige. Viele Unternehmen haben daher ein so genanntes Projektmanagement Office (PMO), oder kurz Project Office etabliert, das sich um alle strategischen und operativen Fragestellungen im Zusammenhang mit Projektmanagement kümmert. Aber ist das tatsächlich das Allheilmittel für „projektgeplagte“ Unternehmen.

Project Management Office – Warum?

Ein Project Management Office (PMO) ist die organisatorische Unternehmenseinheit für alle projektspezifischen Fragestellungen. Das Project Management Office (oft auch nur als Project Office bezeichnet) ist insbesondere für die Erstellung und Etablierung von Projektmanagement-Standards und Projektportfolio-Management verantwortlich.

Mit Hilfe eines Project Management Office behält ein Unternehmen den Überblick über seine laufenden Projekte und steigert die Abwicklungseffizienz!

Die Ausrichtung eines PMO – und der damit zu erreichende Nutzen – hängt wesentlich von der strategischen Zielsetzung und dem organisatorischen Umfeld des Unternehmens ab. Die Auswahl der Aufgabenschwerpunkte muss daher sehr sorgfältig vorgenommen werden. Einen einheitlichen Standard, der für jedes Unternehmen Gültigkeit hat, gibt es nicht. Vielmehr müssen die unternehmensspezifischen Gegebenheiten und die geplanten Strategien und Trends die Grundlage für die Aufgabendefinition bilden..


Nutzen eines Project Management Office

Nutzen für das Projektmanagement

  • Eine einheitliche Anwendung von Projektmanagement-Instrumenten, -Standards und -Prozessen wird sichergestellt.
  • Synergien und Konflikte zwischen einzelnen Projekten werden erkannt und können dadurch genutzt bzw. aufgelöst werden.
  • Erfahrungen aus anderen Projekten werden genutzt.

Nutzen für das Unternehmensmanagement

  • Projektdurchlaufzeiten werden aufgrund der unternehmensweit dokumentierten Erfahrungen verkürzt; Termine werden weniger oft verschoben.
  • Kosten- und Ressourcenziele werden besser erreicht.
  • Die Zahl der erfolgreich abgeschlossenen Projekte steigt.
  • Die Projektprozesse und damit zusammenhängende Entscheidungen werden transparenter.
  • Abteilungs- und bereichsübergreifende Problemstellungen werden rascher sichtbar und auch objektiv behandelbar.
  • Die Kundenzufriedenheit steigt.
  • Durch die Unterstützung des PMO steigt die allgemeine Effizienz von Projektmanagement.

Nutzen für die Projektleiter

  • Projektmanagement-Instrumente, -Standards und -Prozesse müssen nicht für jedes Projekt neu erfunden werden. Es bleibt mehr Zeit für das Managen des Projektes bzw. zur Übernahme inhaltlicher Aufgaben.
  • Ein systematischer Erfahrungsaustausch zwischen den Projektleitern wird etabliert.
  • Der Aufwand für die Projektadministration wird durch die Nutzung von Standards und einfachen bewährten Hilfsmitteln reduziert.
  • Es gibt „in house“ eine Anlaufstelle für alle im Zusammenhang mit der Projektarbeit auftauchenden Fragestellungen.

Aufgaben eines Project Management Office

Generell verfolgt jedes Project Office die Zielsetzung, Abläufe und Prozesse im Rahmen der Projektarbeit soweit zu vereinheitlichen, dass die Produktivität und Effektivität der Projektarbeit nachhaltig gesteigert wird. Weiters soll die Vielzahl an komplexen Projekten eines Unternehmens zentral koordiniert und gesteuert werden.

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Die Aufgaben eines Project Management Office konzentrieren sich einerseits auf den Aufbau und die laufende Weiterentwicklung des Projektmanagements und andererseits auf die Planung, Steuerung und Umsetzungsunterstützung von Projekten und Portfolios im Unternehmen. Nachfolgend ein Überblick über mögliche Aufgaben und Dienstleistungen eines Project Management Office, die in der Praxis sehr häufig anzufinden sind.

Selten ist es notwendig, alle nachgenannten Aufgaben im Project Management Office anzusiedeln. Empfehlenswert ist es im Rahmen des Aufbaus mit einem reduzierten Aufgabenumfang für das PMO zu starten und nach erfolgreicher Etablierung sukzessive (abhängig von den firmenspezifischen Anforderungen) den Leistungsumfang des Project Management Office zu erweitern.

Das Projektmanagement-Office: Einführung und Nutzen
  • Gerhard Ortner, Betina Stur
  • Herausgeber: Springer Gabler
  • Auflage Nr. 22015 (03.02.2015)
  • Gebundene Ausgabe: 131 Seiten

Projektmanagement-Standards

Durch die Entwicklung und Wartung eines Projektmanagement-Standards wird den Projektbeteiligten ein klarer und handhabbarer Leitfaden für die operative Projektabwicklung zur Verfügung gestellt. Dadurch wird ein hoher Qualitätsstandard in der Projektabwicklung sichergestellt.

Unter Projektmanagement-Standards werden alle Regeln und Methoden verstanden, die bei durchgängiger Anwendung

  • die Abläufe und Ergebnisse von Projekten einheitlich darstellen
  • die gewünschte Planungsqualität sicher stellen
  • den Aufwand zur Erstellung und Wartung verringern
  • die Kommunikation und den Informationsfluss im Projekt verbessern
  • Erfahrungen für das Unternehmen sichern.

Der Projektmanagement-Standard besteht aus mehreren Komponenten. Einen ganz wesentlichen Schwerpunkt bilden für jedes Projekt verbindliche organisatorischen Regelungen, wie z.B. welche Aufgaben als Projekt abzuwickeln sind, Rollenbeschreibungen, Berichtsstandards, Unterschriftsregelungen, Entscheidungsbefugnisse, etc.

Einen weiteren wichtigen und äußerst hilfreichen Schwerpunkt der Projektmanagement-Standards bilden die Anleitungen zur effizienten Verwendung von Projektmanagement-Methoden und -Hilfsmittel, samt den dazugehörigen Checklisten, Formularen und IT-Tools. Dabei sind nicht alle Methoden verbindlich anzuwenden. Es werden auch solche ausgewiesen, die der Projektleiter nach freiem Ermessen und nach der Beurteilung des Nutzens für sein Projekt verwenden kann.

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Nutzen von Projektmanagement-Standards

  • Die zentralen Abläufe der Projektabwicklung sind genormt und für wiederkehrende Projektsituationen stehen einfache Handlungsanweisungen zur Verfügung.
  • Formulare, Checklisten und IT-Hilfsmitteln stehen allen Projekten zur Verfügung.
  • Einheitliche, qualitativ hochwertige und effiziente Projektplanung und -abwicklung.
  • Wirkungsvolles Projektcontrolling.
  • Klare Erwartungen und Anforderungen an die Projektbeteiligten durch vordefinierte Rollen.
  • Vergleichbarkeit und Messbarkeit von Projektergebnissen
  • Einfache Interpretation von Projektinformationen.

Projektsupport

Projektsupport umfasst eine Fülle von Aufgaben. Für jedes Unternehmen muss ein maßgeschneidertes Aufgabenprofil erarbeitet werden. Die Supportaufgaben konzentrieren sich auf die bedarfsorientierte Unterstützung einzelner Projekte durch Mitarbeiter des Project Office.

Beratung & Coaching

Beratung & Coaching bedeutet, dass die Mitarbeiter des Project Office konkrete Projekte in der Planungs- und Abwicklungsphase unterstützen. Dabei wird besonders darauf geachtet, dass der allgemein gültige Projektmanagement-Standard mit den vorhandenen Hilfsmitteln angewendet wird und typische Fehler und Redundanzen in der Planungs- und Abwicklungsphase vermieden werden. Administrative Tätigkeiten werden auf ein Minimum reduziert. Die Projektleitung wird entlastet. Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Unterstützung von Projekten in Ausnahme- bzw. Krisensituationen.

Projektleitung auf Zeit

Projektleitung auf Zeit bedeutet, dass ein Mitarbeiter des PMO die Leitung eines Projektes übernimmt. Damit wird ihm auch die Gesamtverantwortung für das Projekt übertragen. Diese Art des Supports benötigt unbedingt klare Vereinbarungen hinsichtlich der übertragenen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse.

Klare Vorteile sind, dass ein erfahrener und professioneller Projektleiter ein Projekt mit geringerem Aufwand erfolgreicher abwickeln kann als ein wenig erfahrener Projektleiter. Außerdem entfällt der Aufbau qualifizierter Projektressourcen in der projektdurchführenden Stelle und Methoden und Hilfsmittel können zeitnah und ohne Zusatzaufwand aus dem Project Management Office verwendet werden.

Bedarfsorientierte Projektunterstützung

Bedarfsorientierte Projektunterstützung bedeutet, dass die Mitarbeiter des Project M anagement Office auf Anforderung eines Projektes punktuelle Unterstützungsleistungen einbringen.

Diese sind exemplarisch:


Welche Form der Projektunterstützung angeboten wird ist immer unternehmensspezifisch zu definieren. Im Best-Case bietet das Project Office alle projektspezifischen Dienstleistungen an, die im Rahmen eines Projekts anfallen.


Projektportfolio-Management

Projektportfolio-Management ist die Königsdisziplin eines Project Management Office. Dadurch bekommen das PMO und das gesamte Projektmanagement einen neuen Stellenwert im Unternehmen. Im Vordergrund von Projektportfolio-Management steht die gesamtheitliche Optimierung und Steuerung aller laufenden und geplanten Projekte eines oder mehrer Projektportfolios.

Planung, Steuerung und Koordination der Projektportfolios sind die zu leistenden Schwerpunktaufgaben des Project Management Office. D.h. der Projektportfolio-Manager muss dafür sorgen, dass sich die Projekte gegenseitig bereichern und auf keinen Fall behindern. Der Informationsfluss zwischen den Projekten muss hergestellt sein und vorhersehbare Widersprüche und Blockaden, die durch unrealistische oder unklare Vorgaben entstehen, müssen frühzeitig erkannt, kommuniziert und ausgeräumt werden.

Keine leichte Aufgabe, wenn man bedenkt, dass in den meisten Unternehmen alle Projekte gleich wichtig sind und sofort umgesetzt werden müssen und die Kapazitäten bei steigender Projektzahl kontinuierlich schrumpfen. Daher steht bei Projektportfolio-Management auch immer das Ressourcenmanagement im Vordergrund. Wichtig aber schwierig. Nur wenn das Ressourcenmanagement funktioniert, kann sichergestellt werden, dass die richtigen Skills zur richtigen Zeit im richtigen Projekt verfügbar und einsatzbereit sind.

Sind die Ressourcen nicht ausreichend vorhanden – was sehr oft vorkommt – dann ist es erste Aufgabe des Projektportfolio-Managers die Projekte zu identifizieren, die den größten Nutzen für das Unternehmen bringen und dafür zu sorgen, dass diese durch zur Verfügung Stellung der knappen Ressourcen priorisiert abgewickelt werden.

Projektportfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis
  • Herausgeber: Gabler Verlag
  • Auflage Nr. 32011 (15.03.2011)
  • Taschenbuch: 364 Seiten

Personalentwicklung & Wissensmanagement

Personalentwicklung und Wissensmanagement sind zentrale Säulen für die nachhaltige Wartung und Weiterentwicklung des Projekt-Know-hows im Unternehmen und sind damit wichtige Kernaufgabe im Project Management Office. Projektorientierte Unternehmen strahlen eine spezifische Unternehmenskultur aus, die sich unter anderem durch Flexibilität, Motivation und Teamarbeit auszeichnet. Die Erarbeitung und Anwendung geeigneter Personalentwicklungsansätze ist hierbei von größter Bedeutung.

Die Eckpfeiler dafür sind maßgeschneiderte Ausbildungskonzepte für Projektleiter, Projektmitarbeiter und Führungskräfte, die als Projektauftraggeber oder Linienmanager Aufgaben in Bezug auf Projektmanagement übernehmen. Auch die Förderung einer Projektmanagement-Laufbahn im Unternehmen mit klar definierten Karriereschritten und dazugehörigen Qualifikationsanforderungen sind ein fester Bestandteil moderner Personalentwicklungskonzepte.

Die Weiterentwicklung des Projekt-Know-how auf der organisatorischen Ebene steht ganz im Zeichen vom Wissensmanagement, das konsequent und strukturiert erfolgen muss. Hierfür bieten sich regelmäßig vom PMO initiierte Transfer-Workshops zwischen den Projektleitern an, durch die sichergestellt wird, dass es auch einen projektübergreifenden Wissens- und Erfahrungsaustausch gibt. Ergänzt wird der Know-how-Aufbau durch die Organisation von Vorträgen und Veranstaltungen zu Spezialthemen und neuen Trends im Projektmanagement.

Die Ergebnisse dieses Maßnahmenbündels werden optimalerweise in einer zentralen Wissensbibliothek strukturiert gesammelt und verwaltet, sodass Projektleiter und Mitglieder der Umternehmens-Projektmanagement-Community jederzeit auf das Know-how zugreifen können. Projektorientiertes Wissensmanagement wird erfahrungsgemäß erst durch ein aktives Project Management Office wirklich gelebt.


Organisatorische Einbettung eines Project Management Office

Eine „beste“ Möglichkeit für die Etablierung eines Project Management Office gibt es nicht. Sowohl die wahrgenommenen Aufgaben als auch die organisatorische Ansiedlung in der Linienorganisation des Unternehmens hängen wesentlich von der angestrebten Zielsetzung ab. Da diese von Fall zu Fall unterschiedlich ist, bedarf die Etablierung eines PMO einer individuellen Maßschneiderung bezüglich Aufgabenstellung und Einbettung in die Unternehmensstruktur.

Die Ansiedlung des Project Office in der Unternehmensorganisation ist eine Maßnahme von höchster strategischer Bedeutung, da die praktischen Auswirkungen auf den Wirkungs- und Einflussbereich des Project Management Office erheblich sind. Nachfolgend die drei gängigsten Varianten der Ansiedlung eines PMO in der Linienorganisation.

1) PMO als Stabstelle

PMO - Project Management Office als Stabstelle

Die Ansiedlung als Stabstelle zum Vorstand oder zu einem Bereich stellt einen ersten Schritt zur Etablierung eines Project Management Office dar. Vorteil dieser Variante ist, dass die Aufbauorganisation im Unternehmen nicht wesentlich beeinflusst wird und dadurch eine höhere Akzeptanz im Unternehmen erreicht werden kann. In dieser Funktion hat das PMO eher eine beratende, als eine gestaltende Funktion (internes Consulting).

2) PMO innerhalb eines Bereichs

Project Management Office (PMO) innerhalb eines bestimmten BereichesDie Ansiedlung eines Project Management Office innerhalb eines Bereichs stellt eine erste Integration des PMO in die Unternehmensorganisation dar. Innerhalb dieses Bereichs hat das Project Management Office Kompetenzen, z.B. um Projektmanagement-Standards verbindlich vorzugeben. Außerhalb des angesiedelten Bereichs hat das PMO üblicherweise keine Einflussmöglichkeiten. Bei bereichsübergreifenden Projekten haben die Projektmanagement-Standards somit auch keine bindende Wirkung.

3) PMO in der ersten Unternehmensebene

Project Management Office (PMO) in der ersten UnternehmensebeneEine Ansiedlung direkt unterhalb der ersten Führungsebene stellt die umfassendste Form der Etablierung eines Project Management Office in einem Unternehmen dar. Bei dieser Variante gelten die Projektmanagement-Standards unternehmensweit. Erst hier können  Synergiepotenziale vollständig genutzt werden.


Notwendige Ressourcen für das PMO

Abhängig von der getroffenen Entscheidung für die wahrzunehmenden Aufgaben des Project Management Office ist dafür zu sorgen, dass auch die dafür notwendigen Ressourcen (finanziell, personell, räumlich, …) zur Verfügung stehen. Dies ist oft der schwierigste Teil, da der Sinn und Nutzen des geplanten PMO oft nicht gesehen wird.

Hier ist Überzeugungsarbeit notwendig. Wenn die benötigten Ressourcen nicht genehmigt werden bzw. man sie sich nicht leisten kann oder will, sollte man generell überdenken, ob die Einrichtung des Project Management Office überhaupt sinnvoll ist.

Ein „virtuelles PMO“ das großteils nur auf dem Papier besteht und von Mitarbeitern quasi als „Nebenjob“ geführt wird, bringt selten den gewünschten Nutzen für das Unternehmen. Im Gegenteil, es besteht sogar die Gefahr, dass durch diese halbherzige Lösung das Thema „Projektmanagement“ im Unternehmen generell einen Imageschaden erleidet.

Einführung eines Project Office

Die Phasen der Einführung eines Project Management Office hängen wesentlich von der vorherrschenden Projektkultur und dem Projektreifegrad des Unternehmens ab. Generell kann man festhalten, dass sich die meisten Unternehmensorganisationen am Beginn des Einführungsprozesses durch ein stark individuelles Projektmanagement auszeichnen. D.h., Projektmanagement existiert nur in ein paar wenig erfahrnen Projektköpfen, wodurch die Projekte sehr unterschiedlich geplant, gesteuert und geführt werden.

Die Einführung eines Project Office ist ein umfangreicher Prozess, der eine weit reichende Anpassung und Änderung der Unternehmensorganisation mit sich bringt. Aufgrund der organisatorischen und sozialen Komplexität empfiehlt es sich, den Einführungsprozess selbst als Organisationsentwicklungsprojekt durchzuführen. Durch die Behandlung als Projekt, wird eine effiziente Vorgehensweise sichergestellt. Den Themen „Akzeptanz“ und „Identifikation“ sind im Rahmen der Projektkonzeption und -umsetzung in hohem Maße Aufmerksamkeit zu schenken.

Ein entscheidendes Erfolgskriterium bei der Einführung eines PMO ist, dass allen Beteiligten und Betroffenen der Nutzen eines Project Management Office klar sein muss. Stimmt die Argumentation, sitzen alle in einem Boot und gestalten den Prozess der Einführung eines PMO mit ihrem Know-how und ihren Projekterfahrungen mit. Wird der Nutzen des Project Management Office nicht ausreichend argumentiert, ist mit erheblichem Widerstand quer durch alle Hierarchien zu rechnen.

Insofern werden der Erfolg und die Akzeptanz der Einführung eines PMO wesentlich erhöht, wenn der Prozess der Einführung durch ein repräsentatives Team von Entscheidungsträgern, Linienmanagern und Projektleitern aus dem Unternehmen gestaltet wird.

Delivering Successful PMOs: How to Design and Deliver the Best Project Management Office for your Business
  • Delivering Successful PMOs is intended to be the companion book to Leading Successful PMOs (Peter Taylor) which was a guide to all project based organisations providing a common language to describe the variety of possible PMOs, explaining how to do the right things, in the right way, in the right order, with the right team, and identifying what made a good PMO leader. Delivering Successful PMOs takes this to the next level and provides a clear framework to conceive, design, build, prove and emb
  • Jake Holloway, Peter Taylor, Ray Mead
  • Herausgeber: Taylor & Francis Ltd
  • Auflage Nr. 0 (28.08.2015)
  • Gebundene Ausgabe: 156 Seiten


Typische Schritte bei der Einführung eines PMO

  • Organisatorische Einbettung des Project Management Office in der Unternehmensorganisation. Dadurch wird das PMO sichtbar.
  • Entwicklung von Projektmanagement-Standards für die Einzelprojektabwicklung (Methoden, Tools, Prozesse und Vorgehensweisen, Rollen, …).
  • Konzeption und Durchführung von Schulungsmaßnahmen mit den wesentlichen Projektmanagement-Methoden und -Abläufen für Projektleiter.
  • Etablierung der definierten Projektmanagement-Standards für die Einzelprojektabwicklung im Unternehmen.
  • Definition und zur Verfügungstellung von Projekt-Support-Leistungen durch das Project Office für die Einzelprojekte.
  • Laufende Optimierung des Projektmanagement-Standards für die Einzelprojektabwicklung.
  • Konzeption und Einführung von Projektportfoliomanagement zur gesamtheitlichen Steuerung aller Projekte im Unternehmen.
  • Aufbau eines aktiven Wissensmanagements im Unternehmen für alle Bereiche des Projektmangements.
  • Entwicklung und Etablierung eines Karrieremodells für Projektleiter mit klar definierten Karriereschritten und dazugehörigen Personalentwicklungsmaßnahmen.

Test: Ist ein Project Office in meinem Unternehmen sinnvoll?

  • Mehr als 5 Projekte pro Jahr werden bereichsübergreifend abgewickelt.
  • Die Projektleiter klagen ständig über Ressourcenkonflikte zwischen den Projekten.
  • Die selben Fehler und Schwierigkeiten in Projekten treten immer wieder auf.
  • Das Top Management verlangt mehr Übersicht über die laufenden Projekte im Unternehmen.
  • So gut wie kein Projekt im Unternehmen wird zum vereinbarten Endtermin abgeschlossen.
  • Es kommt vor, dass die Priorität auf den falschen Projekten liegt und die Unternehmensstrategie nicht optimal unterstützt wird.
  • Oft werden Ressourcen den „falschen“ Projekten zugewiesen und die „richtigen“ weil wichtigen werden vernachlässigt.

Wenn Sie mehrere dieser Aussagen mit „Stimmt vollkommen“ beantworten, ist die Etablierung eines Project Management Office in Ihrem Unternehmen sehr zu empfehlen.


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Literaturhinweise

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