Warum Projekte in eine Krise geraten

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Warum schlittern viele Projekte in eine mehr oder weniger fatale Projektkrise, aus der sie – wenn überhaupt – nur mit erheblichem Aufwand und Mehrkosten wieder heraus zu hieven sind? Was sind die Ursachen?

Die Anfangsphase eines Projektes ist meist von einer gründlichen Projektstrukturierung geprägt. Unter Anwendung der gängigen Projektmanagement-Regeln wird das Projekt sorgfältig geplant und auf Schiene gesetzt. Anschließend startet die inhaltliche Abarbeitung des Plans begleitet von einem regelmäßigen Projektcontrolling.

So weit, so gut – alles im Lot. Ein Vorgehen nach dem PM-Lehrbuch und keine Probleme weit und breit. Und trotzdem laufen viele Projekte im weiteren Verlauf aus dem Ruder.

Nachfolgend die vier „Klassikerthemen“, die ein Projekt Schritt für Schritt an die Krise heran und im schlimmsten Fall direkt hinein führen, wenn sie nicht sauber behandelt werden. Am Ende steht dann oft das Scheitern des Projekts.


Projektziele werden verändert

Immer wieder geschieht es, dass Projektziele und -inhalte spontan verändert werden, ohne die Auswirkungen auf die ursprüngliche Projektplanung und das Vorgehen zu berücksichtigen.

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Hier ist man als Projektleiter stark gefordert. Zu Beginn scheint allen Beteiligten klar zu sein, wohin die Projekt-Reise geht und wie man dorthin kommen will. Je mehr aber inhaltlich gearbeitet wird, desto mehr Detailwissen ist plötzlich vorhanden und desto öfter wird der Wunsch laut, die Projektziele und -inhalte zu verändern. Dagegen spricht grundsätzlich einmal nichts.

Wenn man erkennt, dass man nicht optimal unterwegs ist, sollte man den Kurs korrigieren. Viele „gute Ideen“ kommen oft auch von mächtigen Stakeholdern im Unternehmen, gegen die man sich nur schwer auflehnen kann.

Aber Vorsicht: Änderungen müssen auch hinsichtlich der Auswirkungen auf den vorhandenen Projektplan bewertet werden.

  • Benötigen Sie evtl. zusätzliche Ressourcen?
  • Werden Termine dadurch verschoben?
  • Benötigen Sie zusätzliche Skills, die momentan nicht im Projektteam vorhanden sind?
  • Welche zusätzlichen Kosten entstehen und wer wird diese tragen?
  • Sind bereits erarbeitete Projektergebnisse dadurch tangiert bzw. muss hier noch nachgearbeitet werden?

Gewünschte Zieländerungen sammeln

Als Projektleiter sollte man Änderungen der Projektziele und -inhalte nicht grundsätzlich verweigern. Sonst steht man bald als „Verhinderer“ da. Am besten sammelt man alle Vorschläge und Ideen.

Auswirkungen auf die Projektplanung prüfen

Anschließend strukturiert man diese Zieländerungen und überprüft genau, welche Auswirkungen mögliche Änderungen auf das weitere Vorgehen im Projekt haben. Dabei sollte man auch Keyplayer aus dem Projektteam miteinbeziehem. Das Ergebnis dokumentiert man schriftlich – eine SWOT-Analyse ist hier auch immer sehr hilfreich.

Projektmanagement: Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen (Linde Lehrbuch)
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Projektmanagement: Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen (Linde Lehrbuch)
  • Gerold Patzak, Günter Rattay
  • Herausgeber: Linde Verlag Ges.m.b.H.
  • Auflage Nr. 7 (30.11.2017)
  • Gebundene Ausgabe: 792 Seiten

Abstimmung mit dem Projektauftraggeber / Projektlenkungsausschuss

Anschließend klärt man mit dem Projektauftraggeber bzw. mit dem Projektlenkungsausschuss welche Änderungen – mit dem Bewusstsein der möglichen Konsequenzen – an den Projektzielen und -inhalten vorgenommen werden sollen. Auch das muss schriftlich dokumentiert werden.

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Projektplan adaptieren

Anschließend adaptiert man gemeinsam mit dem Projektteam den Projektplan und sorgt dafür, dass diese Informationen auch alle Projektmitarbeiter erreichen. Wichtig: Wachsam bleiben und regelmäßig überprüfen, ob es weitere Veränderungen an den Projektzielen bzw. den -inhalten gibt.


Keine ausreichenden Projektressourcen, Key-Player fallen aus

Zu Beginn eines Projektes sind die Ressourcen, die man für die geplante Projektabwicklung benötigt, meist vorhanden. Durch Änderungen (wie z.B. an den Projektzielen) werden aber oft zusätzliche oder neue Ressourcen benötigt. Oft stellt sich auch erst im Laufe der Projektarbeit heraus, dass man die Komplexität unterschätzt hat und mehr Ressourcen als angenommen benötigt.

Mitarbeiter können krank werden, manche Mitarbeiter kündigen zwischenzeitlich selbst und auch das Thema Karenz kann (mittlerweile auch bei Männern) schlagend werden. Oft sind Projektmitarbeiter auch in anderen Projekten tätig, werden diese Projekte dann kurzfristig höher priorisiert als das eigene Projekt, geht das auf die eigenen (Projekt)Kosten.

Zwingende Linientätigkeiten sind meist auch bevorzugt vor Projektaktivitäten abzuarbeiten (hier wird der klassische Konflikt zwischen Linie und Projekt schlagend). Auch unternehmensweite Sparprogramme sind nicht zu unterschätzen: Budgets werden reduziert, Planstellen gestrichen und manchmal auch Mitarbeiter abgebaut. Die Auswirkungen spüren man dann direkt im eigenen Projekt.

Projekt-Keyplayer identifizieren

Zu allererst identifiziert man seine Keyplayer im Projekt, bei denen man weiß, dass diese bei Ausfall auf Grund Ihres Know-hows nur schwer ersetzbar sind. Was bedeutet es für das Projekt, wenn einer dieser Keyplayer ausfällt?

Dass man sich bewusst ist, wer die Keyplayer im Projekt sind und welche Auswirkungen ein Ausfall verursacht, ist ein erster wichtiger Schritt. Dann klärt man ab, ob und wie diese Keyplayer auf Grund Ihrer Linientätigkeiten oder anderer Projekte verfügbar sind. Dabei müssen auch geplante Urlaube, Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch ungeplante Abwesenheiten berücksichtigt werden.

Die zeitlichen Aufwände planen

Am besten plant man den Einsatz dieser Keyplayer möglichst genau – z.B. auf Monatsbasis. Basis für diese Abschätzung ist der Projektplan mit seinen Arbeitspaketen. Es hat sich auch bewährt, die Keyplayer ihre Aufwände selbst schätzen zu lassen. Diese wissen meist sehr gut, wieviel Zeit sie für ihre Tätigkeiten im Projekt benötigen. Im Zweifel schätzt man die Aufwände gemeinsam oder holt sich noch einen weiteren Experten dazu.

Ist die Planung erledigt, vergleicht man die verfügbare Zeit (IST) mit den geplanten Aufwänden im Projekt (SOLL). Meist wird man feststellen, dass es Zeiträume gibt, in denen manche Keyplayer nicht ausreichend verfügbar sind. Der Worst Case ist aber, dass die Key-Ressourcen generell zu wenig Zeit für das Projekt haben.

Ist dies der Fall, ist es an der Zeit dieses Thema beim Projektauftraggeber – oder gleich im Lenkungsausschuss des Projektes – anzusprechen. Wichtig dabei ist es, die „Differenzen“ zwischen IST und SOLL genau zu dokumentieren und auf zu zeigen, welche Auswirkungen dies auf die Projektarbeit hat.

Lösungen entwickeln und einfordern

Als Projektleiter darf man aber nicht nur das Problem aufzeigen, sondern muss auch konkrete Lösungsvorschläge zur Diskussion vorbereiten. Unabdingbar ist es eine Lösung für das Ressourcenthema einzufordern, z.B. Freispielen der Mitarbeiter in anderen Projekten, Einstellung neuer Mitarbeiter, Beiziehung von externen Kräften, etc. oder eine Anpassung der Projektplanung (Inhalte, Termine) an die Ressourcensituation.

In der Regel muss man entweder Projektinhalte streichen oder Termine nach hinten schieben.

Auf keinen Fall darf man sich als Projektleiter überreden lassen es „einmal zu versuchen“. Am Schluss steht man letztendlich wieder vor den gleichen Ressourcenproblemen, nur hat man dann viel Zeit verloren, die nicht mehr aufzuholen ist. Fachexperten mit Spezial-Know-how kurzfristig zu rekrutieren ist meist nicht möglich oder aber mit hohen Kosten verbunden.

Wenn die Keyplayer ausreichend verfügbar sind

Wenn sich als Ergebnis des IST-SOLL-Vergleichs herausstellt, dass die Projekt-Keyplayer ausreichend für das Projekt verfügbar sind kann man sich glücklich schätzen. Trotzdem sollte man sich überlegen, was man als Projektleiter tun kann, damit sich diese Mitarbeiter möglichst wohl fühlen, motiviert bleiben und gerne für das eigene Projekt arbeiten.

Gegebenenfalls kann man auch mit den Vorgesetzten der Keyplayer in der Linie Kontakt aufnehmen und Bewusstsein für dieses Thema schaffen. Ziel muss es sein, zu verhindern, dass Keyplayer aus Frust, wegen chronischer Arbeitsüberlastung, mangelnder Motivation oder fehlender Wertschätzung den Entschluss fassen, das Unternehmen – und damit auch das Projekt – zu verlassen.

Wenn es trotzdem passiert – ganz kann man das nie ausschließen – sollten man als Projektleiter zumindest schon einen Plan B im Kopf haben, damit man von so einer Situation nicht ganz kalt erwischt wird.

Projekt-Safari: Das Handbuch für souveränes Projektmanagement
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Projekt-Safari: Das Handbuch für souveränes Projektmanagement
  • Mario Neumann
  • Herausgeber: Campus Verlag
  • Auflage Nr. 2 (16.02.2017)
  • Gebundene Ausgabe: 320 Seiten


Einsatz von neuen – oft noch nicht ausgereiften – Technologien

In Projekten mit technischer Komplexität werden häufig neue Technologien eingesetzt. Dagegen ist im Allgemeinen nichts einzuwenden. Oft ist der Einsatz neuer Technologien sogar der primäre Auslöser für ein Projekt. Neue Technologien haben aber auch ihre Tücken. Da sie noch unerprobt sind, gibt es dafür nicht die gleichen Erfahrungswerte wie bei altbewährten Technologien. Dadurch birgt ihr Einsatz naturgemäß ein höheres Risiko als althergebrachte Lösungen.

Oft mangelt es auch an entsprechendem Know-how (intern und extern), da das Fachwissen dafür erst aufgebaut werden muss. Und wenn man die benötigten Experten findet, dann muss man wahrscheinlich etwas tiefer als geplant in die (Brief)tasche greifen umd sie zu rekrutieren. Die Experten wissen, dass sie gesucht sind!

Im Zuge der Projektarbeit stößt man in der Detailarbeit immer wieder auch auf neue technische Herausforderungen, die nicht vorhersehbar waren. Hier wird dann eine „neue Technologie“ oft als Rettungsanker gesehen, die alle Probleme auf einmal zu lösen scheint. Zumindest werden das die Verkäufer des Technologie-Herstellers versprechen.

Häufen sich die Entscheidungen, solche „Rettungsanker“ einzusetzen, finden man sich im Projekt rasch in der Situation wieder, dass der überwiegende Teil der eingesetzten Technologien neu ist und in manchen Fällen sogar noch Pilotcharakter aufweist.

Das Risiko des Scheitern des Projekts wird dadurch sukzessive erhöht, meist ohne es bewusst wahrzunehmen, geschweige denn eine strukturierte Risikoanalyse vorzunehmen.

Die Risiken neuer Technologien prüfen

Als Projektleiter muss man offen für den Einsatz neuer Technologien sein, aber man muss auch immer evaluieren, welche Risiken man dadurch auf sich nimmt. Man sollte immer auf einer fundierten Bewertung der Vor- und Nachteile und der möglichen Risiken durch Technik-Experten bestehen.

Informationen einzuholen, wo diese Technologie schon im Einsatz ist und wie sie sich bewährt hat ist unabdingbar. Genauso sollte man Ratschläge von Personen einholen, die selbst konkrete Erfahrungen mit dieser neuen Technologie gemacht haben.

Ausreichend Zusatz- und Lernaufwände für die Technologie einplanen

Neue Technologien werden meist mit dem Argument „schneller, größer, besser, zukunftssicherer“ angepriesen. Dabei muss man kritisch bleiben. Durch die Neuartigkeit einer Technologie, hat man in der Regel auch erhöhte Aufwände bei der Einführung. Know-how muss aufgebaut und Lernzyklen müssen eingeplant werden. Noch nicht bekannte Probleme können unerwartet auftauchen und müssen dann erst einmal analysiert und in weiterer Folge auch gelöst werden.

Oft stehen auch die Produkthersteller selbst vor noch nicht bekannten Problemen. Das kann man sich durch Einsatz „altbewährter“ Technologien oft ersparen – diese sind aber natürlich nicht so „sexy“.

Unbekannte Herausforderungen einplanen

Auch die so oft gepriesene Zukunftssicherheit dieser Technologien muss sich erst einmal beweisen – und zwar in der Zukunft, die leider nicht so einfach vorhersehbar ist. Wenn man schlussendlich überzeugt ist, dass die neue Technologie das Richtige ist, dann sollte man diese einsetzen, dabei aber immer auch mit unerwarteten Hürden rechnen und Zeit und Ressourcen für deren Überwindung einplanen.

Der richtige Mix von ALT und NEU

Wichtig ist es als Projektleiter darauf zu achten, dass im Projekt nicht nur „Neues“ eingesetzt wird. Dadurch erhöht sich unnötig das Risiko zu scheitern. Bewährt hat sich ein Mix aus altbewährter und neuer innovativer Technik. Ein Verhältnis von 2:1 zwischen ALT und NEU gilt als guter Richtwert. Alles was man darüber hinaus an neuer Technologie anwenden will, sollten auf jeden Fall fundiert überlegt sein und man sollte sich der Risiken, die man damit eingeht, bewusst sein.

Auch in der Raum- und Luftfahrt, einer Branche die als State-Of-The-Art gilt, kommen teilweise alte – dafür aber bewährte und gut bekannte – Technologien zum Einsatz. Das Space Shuttle war über 30 Jahre im Einsatz. Die Boing 747 transportiert ihre Fluggäste seit mehr als 50 Jahren zuverlässig und problemlos um die Welt – natürlich mit laufender Einführung neuer Technologien.

Die ersten Auslieferung des „neuen“ Airbus A380 als Passagierflugzeug konnten wegen technischer Schwierigkeiten erst mit massiven Terminverzögerungen erfolgen. In den ersten Jahren gab es massive Kritik seitens der Kunden, da häufige Defekte zu Ausfällen und erheblichen unplanmäßigen Standzeiten der Flugzeuge führten.

Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden
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Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden
  • Nicolai Andler
  • Herausgeber: Publicis
  • Auflage Nr. 6 (01.07.2015)
  • Gebundene Ausgabe: 512 Seiten


Wichtige Stakeholder werden ignoriert

Es gibt immer einflussreiche Personen, die großes Interesse am Verlauf und Ergebnis des Projektes haben. Dies ist in erster Linie positiv zu sehen. Leider verfolgen die Stakeholder aber oft unterschiedliche Zielsetzungen, sodass nicht alle Interessen im Einklang mit den definierten Projektergebnissen stehen. Die daraus resultierenden Konflikte sind eine der größten Herausforderungen im Projektmanagement.

Worst-Case für das Projekt sind mächtige Stakeholder, die ein Interesse am Scheitern des Projektes haben. Das wird natürlich nie offen so gesagt. Es geht dabei meist um die klassischen „Machtspiele“ in einer Organisation, oft sind aber auch persönliche Eitelkeiten und offene alte zwischenmenschliche Rechnungen der Grund dafür.

Je mehr Veränderung ein Projekt in eine Organisation bringt, desto mächtigere Stakeholder werden auftauchen. Wenn diese Stakeholder nicht laufend in das Projekt eingebunden werden, dann werden sie Mittel und Wege finden über andere Kanäle sich Informationen zum Projekt zu holen – die nicht immer richtig sein müssen – aber auch um Einfluss auf das Projekt auszuüben.

Die Interessen der Stakeholder ausloten

Als Projektleiter muss man ausloten, welche Stakeholder welche Interessen verfolgen und vor allem warum. Oft liegen die unterschiedlichen Zielsetzungen der Stakeholder gar nicht so weit auseinander, wie es auf den ersten Blick scheint.

Einflussmöglichkeiten der Stakeholder auf das Projekt analysieren

Als nächsten Schritt analysiert man, welchen Einfluss jeder Stakeholder auf das Projekt ausüben kann. Dabei sind unbedingt auch die Seilschaften, Verbindungen und Netzwerke unter den Stakeholder zu berücksichtigen. Die formale Macht ist nicht immer das ausschlaggebende Kriterium. Ein ausgezeichnetes Instrument um dieses Macht- und Interessensgefüge zu analysieren ist die Kraftfeldanalyse.

Die Stakeholder einbinden

Anschließend muss man dafür sorgen, dass sich alle wichtigen Stakeholder im Projektlenkungsausschuss befinden. Ist das nicht möglich, z.B. weil es zu viele sind, kann man zusätzliche Gremien – z.B. ein Sounding Board – etablieren, damit diese Personen eine Möglichkeit haben, ins Projektgeschehen aktiv eingebunden zu sein.

Der Projektleiter muss alles unternehmen, um eine offene Information und Diskussion zu ermöglichen. am Besten zeigt man das Verbindende aus den Erwartungen der Stakeholder auf und holt sich von allen ein Committment dazu ein.

Aus den “Machtspielen” heraus halten

Aus den beliebten „Machtspielen“ sollte man sich als Projektleiter tunlichst heraushalten und sich auch nicht dafür instrumentalisieren lassen. Hier kann man nur verlieren.

Wenn man als Projektleiter so mächtig wären, um mit „Macht“ die Projektinteressen durchzusetzen, dann wären man nicht Projektleiter, sondern entweder Projektauftraggeber oder irgendwo in der Vorstandsetage des Unternehmens. Außerdem, sobald man selbst „Mitspieler“ ist, kann man nicht mehr neutral und im Sinne des Projekts agieren.

Transparenz im Projekt schaffen

Das mächtigste Instrument, das ein Projektleiter hat, ist Transparenz. Am besten schafft man Transparenz auf allen Ebenen:

  • Welche Entscheidungen wurden getroffen und warum?
  • Wie sieht der konkrete Vorgehensplan aus?
  • Welche Probleme gibt es und warum?
  • Welche Risiken bestehen und mit welchen Auswirkungen ist bei Risikoeintritt zu rechnen?

Als Projektleiter darf man sich auch nicht scheuen, die unterschiedlichen Interessen der Stakeholder anzusprechen. Nur so kann man sicherstellen, dass darüber diskutiert wird, wie man diese Interessen unter einen Hut bringen kann bzw. welche Kompromisse man eingehen muss.

FAZIT

Es gibt viele Faktoren, um ein Projekt erfolgreich ins Ziel zu bringen. Basis ist immer eine saubere Planung, damit man auftauchende Stolpersteine im Projektverlauf überwinden kann.

Frei nach Erich Kästner: Auch aus Steinen, die dir in den Weg gelegt wurden, kannst du etwas Schönes bauen. Und so sollten gerade die schwierigen Bereiche in Projekten als willkommene Herausforderung und Chance gesehen werden, neue Erfahrungen zu sammeln und beim nächsten Mal nicht mehr in dieselben Fallen zu tappen.

Scheitern ist keine Schande, liegen bleiben schon.


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Literaturhinweise

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