Karrierepfad: Projektmanagement

Anzeige

Projektmanagement ist zu einem Managementstandard und einem Teil der Führungsphilosophie in Unternehmen geworden und zieht sich durch alle Hierarchien und Abteilungen einer Unternehmensorganisation. Der Bedarf an Projektmanagementkompetenz wird weiterhin steigen.

Unter dem Einfluss des zunehmenden Kostendrucks und internationalen Wettbewerbs unterziehen sich Unternehmen ständig Veränderungen. Der momentane Trend ist weg von breit gefächerten Organisationen und hin zu schlanken Hierarchien. Immer mehr Führungskräfte haben immer weniger Mitarbeiter unter sich. Und immer mehr Mitarbeiter sind gleichzeitig auch Führungskräfte bzw. umgekehrt. Die Führungsspanne eines Unternehmens verringert sich zusehends und es kommt zu einer Verlagerung der Aufgaben zwischen Führungskräften und Managern.

Führung und Management

Die Ausdrücke „Führung“ und „Management“ werden heute meist noch synonym verwendet, obwohl diese Funktionen sehr unterschiedlich sind. Die Führung des Unterehmens als Ganzes und seiner Mitarbeiter übernimmt ein verhältnismäßig kleiner Stab, der auch für eine zweckmäßige Organisationsstruktur sorgt. Management dagegen umfasst die Aufgaben der Leiter der einzelnen Organisationseinheiten im Unternehmen.

Der Erfolg dieser Manager wird in den meisten Fällen an der Erreichung von vereinbarten quantitativen Zielen gemessen, die mit begrenzten Ressourcen innerhalb bestimmter Zeiträume verwirklicht werden soll. Diesen Anforderungen müssen sich auch Projektmanager täglich stellen.

Kein Unternehmenserfolg ohne Projekterfolg

Unternehmen konzentrieren ihre Energie immer gezielter auf ihre Kernkompetenzen. Die Anzahl der Abhängigkeiten und Schnittstellen intern und zu anderen Unternehmen ist somit ständig im Steigen begriffen. Die Geschäftstätigkeit erfolgt immer häufiger in Form von temporären und zweckgebundenen Kooperationen verschiedener Unternehmen und Unternehmensteilen – in organisationsübergreifenden Projekten.

Anzeige

Je größer der Anteil von Projekten an der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ist, umso höher wird auch ihre wirtschaftliche Abhängigkeit von der erfolgreichen Projektdurchführung. Für Unternehmen ist nun jedes Projekt ein ernstzunehmender Erfolgsfaktor und ihr Management eine Schlüsselkompetenz, die für die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Bestehen am Markt essenziell ist. Um diese Schlüsselkompetenz zu erlangen, ist nahezu jedes Unternehmen über kurz oder lang auf professionelle Projektleiter angewiesen.

Kleine und mittlere Projekte mit einer Laufzeit von nicht mehr als zwölf Monaten können noch von Linien-Mitarbeitern mit Projektmanagement-Ausbildung übernommen werden. Doch die großen Fische, Projekte mit 18 Monaten Laufzeit und mehr, müssen von Profis bearbeitet werden. Die Zahl dieser Großprojekte ist stark im Steigen begriffen und mit ihr wächst der Bedarf an erfahrenen Projektmanagement-Spezialisten.

Der Siegeszug des Projektmanagements

Projektmanagement-Professionalisierung in Unternehmen ist seit vielen Jahren ein wichtiges Thema. Die Bedeutung des Projektmanagements steigt. Viele Studien bestätigen diese Entwicklung und belegen sie durch einfach messbare Indikatoren. Zum einen hat eine Vielzahl an Unternehmen Projektmanagement-Standards und -Regelwerke entwickelt und in ihre bestehenden Strukturen eingebunden. Dies erwies sich als wichtige Voraussetzung für kräftige Produktivitätssteigerungen.

Zum anderen wurden die Budgets für Projektmanagement-Ausbildungen laufend erhöht. Eine Vielzahl an Projektleitern und -mitarbeitern wurde mit den notwendigen Projektkompetenzen ausgestattet und auf die Herausforderungen im unternehmerischen Projektalltag vorbereitet.

Auch die Zahl der Projektmanagement-Zertifizierungen an den etablierten unabhängigen Stellen wie IPMA, PMI oder PRINCE2 zeigen ganz deutlich, dass es sich hier nicht um einen kurzlebigen Hype handelt. Mit Stand 31. August 2017 waren z.B. weltweit ca. 790.000 Projektleiter nach dem PMI-Standard als PMPs (Project Management Professional) zertifiziert. Eine konstante Entwicklung, die den Trend der Projektmanagement-Professionalisierung in Unternehmungen bestätigt.

Wie verankert man Projektmanagement in Unternehmen?

Trotz seines großen und weltweit anerkannten Erfolges konnte sich Projektmanagement, von ein paar Ausnahmen abgesehen, noch nicht als berufliche Karriereleiter etablieren. Es besteht nach wie vor eine große Kluft zwischen der gewachsenen Bedeutung und der immer noch sehr schwachen Stellung des Projektpersonals im Unternehmen, verglichen mit dem klassischen Führungspersonal.

Wer ein Integrations- oder größeres IT-Projekt erfolgreich abgewickelt hat, konnte damit auf sich aufmerksam machen und sich für einen attraktiven Job in der Linie positionieren – zum Beispiel als Führungskraft. Projekte gelten meist als Sprungbrett für eine Führungsposition in der Linie. Ein Durchgangsposten, den man möglichst rasch und erfolgreich durchlaufen muss.

Anzeige

Aus Unternehmenssicht eine sehr kritische Entwicklung, da durch den Wechsel qualifizierter und erfahrener Projektleiter in eine Linienfunktion im Projektgeschäft kurzfristig ein Effizienz- und Wissensverlust entsteht. Längerfristig wird der systematische und professionelle Aufbau von Projektmanagement-Strukturen verhindert. Eine erschreckende Entwicklung, wenn man bedenkt, dass längst viele Unternehmen einen Großteil ihres Umsatzes durch Projektgeschäft generieren. Aus Projektleitersicht ist diese Situation ähnlich unattraktiv, da kein adäquates Arbeitsumfeld mit entsprechenden Entwicklungschancen im Projektmanagement gegeben ist.

Die zentrale Frage lautet: Welche Maßnahmen kann ein Unternehmen initiieren, um die Diskrepanz zwischen der Bedeutung von Projektmanagement und seiner tatsächlichen Verankerung in der Unternehmensorganisation zu eliminieren?

Karrierepfad Projektmanagement

Projektmanagement ist mehr als eine Sprosse auf der Karriereleiter – Projektmanagement selbst kann die Karriereleiter sein. Projektmanagement bedeutet innerhalb einer begrenzten Zeit mit begrenzten Mitteln mit den jeweils benötigten Experten bestimmte Ziele zu erreichen. Die Herausforderung an den Projektmanager, dies zu realisieren, unterscheidet sich fundamental von den Herausforderungen anderer Berufsgruppen.

Karriere im Projektmanagement
  • Heinrich Keßler, Claus Hönle
  • Herausgeber: Springer
  • Auflage Nr. 2002 (01.09.2001)
  • Gebundene Ausgabe: 320 Seiten

Der entscheidende Erfolgsfaktor eines Projektmanagers ist seine Erfahrung. Nur wer bereits eine Vielzahl an Projekten erfolgreich abgeschlossen hat, kann sich als Projektmanagement-Profi bezeichnen. Theoretisches Wissen ist schnell gelernt, doch worauf es wirklich ankommt, kann man sich nur in der Praxis aneignen. In der Regel werden Neulinge anfangs mit der selbstständigen Erledigung von einmaligen Aufgaben betraut, bis ihnen zunächst die Leitung kleinerer und später größerer Projekte übertragen wird.

Dieser Entwicklungsweg eines Projektleiters von einfachen zu komplexen Aufgaben weist eine große Ähnlichkeit mit dem eines Teamleaders zum Konzernvorstand auf. Ein Qualifizierungslevel wird angestrebt, erreicht, evaluiert und die Eignung für die nächste Stufe ermittelt. In vielen Unternehmen, insbesondere in der IT- und Kommunikations-
Branche, ähnelt das Tagesgeschäft einem permanenten Projekt. Die Kompetenz im Projektmanagement wird daher künftig auch bei der Auswahl von Führungskräften erheblich höher bewertet werden als bisher.

Mit der Entwicklung einer Projektlaufbahn parallel zur Linienkarriere geht der systematische Kompetenzaufbau des Projektpersonals einher, was wiederum eine Produktivitätssteigerung mit messbarem Wertbeitrag für das Unternehmen mit sich bringt. Ein weiteres Ziel ist die systematische Befähigung der Mitarbeiter, zunehmend komplexere und risikoreichere Projekte zu leiten.

Die Etablierung eines Projektmanagement-Karrierepfades hat immer eine gesamtunternehmerische Relevanz, da strukturelle, prozessuale, inhaltliche, methodische, monetäre und nicht zuletzt kulturelle Aspekte zu berücksichtigen sind. Die Frage nach dem Mehrwert für das Unternehmen muss daher eindeutig geklärt sein.


Mehrwert für das Unternehmen

  • Der Führungskräftenachwuchs wird nachhaltig und systematisch aufgebaut und an das Unternehmen gebunden. Dies wirkt der Mitarbeiterfluktuation entgegen, was einen bedeutenden Kostenfaktor darstellt.
  • Die Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter werden systematisch und gezielt analysiert. Eine individuelle und maßgeschneiderte Förderung und Weiterentwicklung ist damit garantiert.
  • Ein ganz wesentlicher Effekt ist die stärkere Motivation des jeweiligen Mitarbeiters durch die klar definierten Ziele und Aufgaben.
  • Das Unternehmen, präsentiert sich als Anbieter unterschiedlicher Karrierepfade für den Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber.

Mehrwert für den Mitarbeiter

  • Neben der klassischen Linienkarriere ergibt sich für den Mitarbeiter eine zusätzliche Karrierechance und damit eine zusätzliche Auswahl und Orientierungsmöglichkeit.
  • Der Mitarbeiter erhält mehr Selbst- und Eigenverantwortung durch erweiterte Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten.
  • Der Mitarbeiter weiß über seine persönlichen Stärken und Schwächen Bescheid.
  • Die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird intensiviert.

Projektmanagement Handbuch - Grundlagen mit Methoden und Techniken für Einsteiger
84 Bewertungen
Projektmanagement Handbuch - Grundlagen mit Methoden und Techniken für Einsteiger
  • Benjamin Michels
  • Herausgeber: CreateSpace Independent Publishing Platform
  • Taschenbuch: 244 Seiten

Etablierung des Karrierepfads im Unternehmen

Zur Etablierung des Projektmanagement-Karrierepfades im Unternehmen ist die Durchführung von fünf Schritten essenziell. Die klassische Vorgehensweise stellt sich im Detail wie folgt dar:

1) Definition der Qualifizierungslevel

Karriere im Projektmanagement setzt voraus, dass für die einzelnen Karrierestufen klare Anforderungsprofile bestehen. Diese müssen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unternehmen klar kommuniziert werden können, z.B. wenn Projektleiter am freien Markt gesucht werden. Auch die Anzahl der aufeinander aufbauenden Qualifizierungslevel in einem Unternehmen sollte für die Mitarbeiter klar sein. Diese richtet sich sinnvollerweise nach Umfang und Anspruch des Projektmanagements im Unternehmen.

Für Betriebe, die Projekte nur vereinzelt durchführen, ist eine Projektmanagement-Karriere nicht sinnvoll. Unternehmen, die viele Projekte unterschiedlicher Größe und Komplexität abwickeln, sind dagegen gut beraten, mehrere Projektmanagement-Karrierestufen einzurichten. Bedeutend an dieser Stelle ist auch die Entwicklung eines adäquaten Entgeltsystems für die jeweiligen Projektfunktionen und deren Verankerung in den Gehaltsgruppen des Kollektivvertrages und durch Betriebsvereinbarungen.


Typische Qualifikationslevel

  • Junior Projekt-Spezialist
  • Projekt-Spezialist
  • Projektmanager
  • Senior Projektmanager
  • Leiter des Project Office
  • Multiprojektmanager
  • Programmmanager
  • Projketportfolio-Manager

2) Erarbeitung der SOLL-Skill-Profile

In jedem Unternehmen steht und fällt der Erfolg eines Projektes mit der Qualifikation des Projektleiters. Früher noch galten Projektleiter als Fachexperten, deren Aufgabe die Lösung technischer Probleme war. Heute tragen sie die Ergebnis- und Gesamtverantwortung eines Projektes.

Oftmals werden jedoch Mitarbeiter als Projektleiter eingestellt, die nicht unbedingt die optimale Besetzung sind. Denn für einen optimalen Projektmanager ist nicht nur technisch-fachliches Verständnis sondern Methoden-Know-how und Soft Skills wie Teamführung, Motivationsfähigkeit und flexible Problemlösung ausschlaggebend. Schließlich scheitern 80% aller Projekte an der fehlenden sozialen Kompetenz der Projektverantwortlichen.

Darüber hinaus benötigen hervorragende Projektleiter eine starke Persönlichkeit und ein hohes Maß an Beharrlichkeit und Durchsetzungsvermögen. Die Erarbeitung der SOLL-Skill-Profile für die unterschiedlichen Qualifizierungslevel erfolgt optimalerweise im Zuge eines Anforderungsworkshops gemeinsam mit dem Management auf Basis verschiedener Kompetenzfelder:

  • Soziale Kompetenz
  • Führungskompetenz
  • Managementkompetenz
  • Methodenkompetenz
  • Projektmanagement-Kompetenz

3) Erhebung der IST-Skill-Profile

Gute Mitarbeiter zu finden, an das Unternehmen zu binden und bedarfsgerecht zu fördern ist eine Aufgabe von hoher strategischer Bedeutung. Die richtige Einschätzung der Mitarbeiterpotenziale ist dabei eine wichtige Voraussetzung und für den Erfolg aller weiteren Maßnahmen entscheidend. Zur Unterstützung der Potenzialanalyse wurden mittlerweile auch softwarebasierte Tools entwickelt.

Beispielhaft sei hier das Tool CAPTain erwähnt. Damit werden die IST-Profile der Kandidaten optimal erfasst. Es wird der aktuelle Arbeits- und Leistungsstil, d.h. die Art und Weise, wie ein Mitarbeiter sachliche Aufgabenstellungen löst, mit Mitarbeitern und Kunden umgeht und sich im Team verhält, ermittelt. Entscheidend dabei ist, dass zwischen objektivem, tatsächlichem Verhaltensstil und subjektiven Wunsch- und Idealvorstellungen unterschieden wird.

4) Gegenüberstellung von IST- und SOLL-Skill-Profilen

Liegen die IST-Skill-Profile der jeweiligen Mitarbeiter vor, können diese den unternehmensspezifischen Anforderungen in Form der SOLL-Skill-Profile gegenübergestellt werden. Abweichungen werden evaluiert und in einer aussagekräftigen Darstellung abgebildet. So kann ermittelt werden, wie viel ein Mitarbeiter vom zuvor definierten Rollenprofil bereits abdecken kann bzw. welche gezielten Qualifizierungsmaßnahmen und Förderschritte noch notwendig sind.

5) Definition und Umsetzung von Qualifizierungsmassnahmen

Die Definition des Entwicklungspotenzials erfolgt in der Regel mit Experten für Personalentwicklung. Basis dafür ist das Ergebnis des SOLL-IST-Vergleichs. Es ist zu erarbeiten, welche Qualifizierungsmaßnahmen benötigt werden. So ist der systematische Kompetenzaufbau des Projektpersonals gewährleistet.

Meist erfolgt der Kompetenzaufbau in Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen, die sich auf das Thema Projektmanagement spezialisiert haben. Die Unterstützungsmöglichkeiten reichen von der Durchführung von Seminarmodulen bis hin zu gezieltem Einzelcoaching, je nach Qualifizierungsstand bzw. Karrierestufe des Kandidaten, wobei die Übergänge zwischen den Grenzen fließend sind.

Erfahrungsgemäß sind in den unteren Stufen des Karrierepfades Module auf Seminarbasis (PM-Kompetenz, Methodenkompetenz, Prozesskompetenz, Social Skills, etc.) sinnvoll. In den nächsten Stufen sind zusätzlich zu den Modullehrgängen auch Einzel- und Gruppencoachings sinnvoll, ebenso wie themenspezifische Workshops, deren Inhalte Experten-Know-how wie zum Beispiel Risikomanagement, Konfliktmanagement oder Teamführung sind. Hier ist auch die Vernetzung untereinander und das Lernen von- und miteinander von Bedeutung.

In den letzten Stufen geht es vor allem um gezieltes Projekt-Einzelcoaching („Coaching on the project“) und Experteninputs zu Themen wie zum Beispiel Krisenmanagement, Projektportfolio-Management oder Verhandlungstechnik. Die Konzeption und Umsetzung solcher Expertenworkshops richtet sich idealerweise ganz nach dem Bedarf der Mitarbeiter.

 


Erfolgsfaktoren für die Etablierung eines Projektmanagement-Karrierepfades

  • Die Einführung eines Projektmanagement Karrierepfades wird bestmöglich in Form eines internen Projektes mit zwei Phasen (Konzeption und Realisierung) durchgeführt.
  • Die Einführung eines Projektmanagement Karrierepfades ist ein sehr anspruchsvolles organisatorisches Vorhaben. Die Auswahl eines geeigneten Projektleiters ist dafür von entscheidender Bedeutung. Der Projektleiter benötigt fundiertes PM-Know-how und Erfahrungen mit Organisationsentwicklungs-Themen und Change-Prozessen. Darüber hinaus muss ihm die klare Rückendeckung des Top-Managements sicher sein.
  • Die Einführung eines Projektmanagement Karrierepfades bringt eine massive Veränderung der Projekt- und Unternehmenskultur mit sich. Dies muss allen Beteiligten – insbesondere dem Management – bewusst sein.
  • Die Personalplanung im Projektmanagement Karrierepfad muss immer wieder mit der strategischen Stoßrichtung des Unternehmens abgeglichen werden.
  • Für eine tragfähige Lösung müssen Personalmanagement, Organisationsentwicklung, Projektmanagement-Community, Betriebsräte und Führungskräfte zusammenarbeiten. Hierbei ist vor allem die Unterstützung des Top-Managements und der Betriebsräte entscheidend.
  • Das Thema hat eine gesamtunternehmerische Relevanz und greift in alle Schichten der Organisation ein – der Mehrwert für das Unternehmen muss eindeutig geklärt sein.
  • Die nachhaltige Weiterentwicklung muss bereits im Vorfeld gesichert werden. Wer aus der Organisation hierfür verantwortlich zeichnet muss frühzeitig geklärt werden.

Modernes Projektmanagement: Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg
14 Bewertungen
Modernes Projektmanagement: Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg
  • Holger Timinger
  • Herausgeber: Wiley-VCH
  • Auflage Nr. 1 (12.07.2017)
  • Taschenbuch: 550 Seiten

Zertifizierung von Projektleitern

Zertifikate sind kein Muss, aber als Kompetenznachweis speziell im Wettbewerb am freien Markt von Bedeutung. Die Bescheinigung gilt als Bestätigung für das erworbene Wissen, die gesammelte Erfahrung und in welchen Projekten man sie erworben hat (Komplexität, Internationalität, etc.). Zertifikate von unabhängigen Instituten wie zum Beispiel PMI, IPMA oder PRINCE2 erhöhen die eigene Attraktivität beim Arbeitgeber und beim Kunden. Die Zertifikate dieser Stellen sind international anerkannt. Selbstverständlich gibt es auch noch andere Möglichkeiten zur Zertifizierung.

Perspektive für das Projektpersonal

Wer Projektmanagement als Karriereleiter wählt, hat exzellente Voraussetzungen. Der Bedarf an gut qualifizierten Projektleitern erhöht sich zunehmend. Es ist daher kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen fehlende Ressourcen entweder zukaufen oder sich ihren Führungsnachwuchs genau nach ihren Wünschen selbst ausbilden.


Anzeige

Literaturhinweise

Anzeige