Projektkrise – wenn ein Projekt zu scheitern droht

Anzeige

Innovationsprojekte, Einführungsprojekte eines neuen Produktes, komplexe Projekte, eventuell auch noch bei einem neuen Kunden oder Projekte, die in einem noch unbekannten Umfeld implementiert werden, sind fast immer Neuland und bergen viele unbekannte Risiken.

Wie groß diese Risiken sind, das ist ohne ins Detail zu gehen nicht abschätzbar. Trotzdem wird selbst in den größten und komplexesten Projekten immer wieder sehr sorglos agiert ohne die Risiken gründlich zu kalkulieren.

Es klingt trivial, aber oft genug werden die auf Projektkrisen hinweisenden Signale nicht erkannt oder ignoriert. Vor allem Nicht-Standardprojekte benötigen vor ihrer Implementierung eine vollständige Risikoanalyse. Jedes Projekt und jede Änderung sollte daher immer in einer Risikomatrix dokumentiert werden, damit die möglichen Gefahren sichtbar werden. Im nachfolgenden Text wird zusammengefasst, was dabei zu beachten ist.


Schadenshöhe

Eine wichtige Frage bei Entscheidungen ist immer: Wie hoch ist der größtmöglich entstehende Schaden? Das bedeutet in der Regel Kundenverlust, Imageverlust, Vertragsstrafen, Umsatzeinbußen, Existenzgefährdung und ähnliches. Krisenprojekte werden in vielen Fällen abgestoßen oder vertuscht. Aber nicht aus jedem Projekt kann man ohne weiteres schadensfrei aussteigen. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von Beispielen für gescheiterte Projekte. Der volkswirtschaftliche Schaden geht europaweit jährlich in mehrstellige Euro-Milliardenbeträge. Genaue Schadensstatistiken existieren nicht.

Nicht wenige gescheiterte Projekte haben Unternehmensexistenzen gefährdet und auch beendet. Die Gründe des Scheiterns sind meist vielfältig: Fehler bei den Annahmen, bei der Planung und Implementierung, Nichtberücksichtigung der Veränderungen des Umfeldes, ambitionierte politische Vorgaben, keine Risikoplanung etc.

Anzeige

 


Diagnose eines Krisenprojektes

Wenn sich ein Projekt in einem kritischen Zustand befindet, ist es zuallererst wichtig, sich dies bewusst zu machen und einzugestehen, dass das Projekt zu scheitern droht. Gerade diese Tatsache wird aber sehr gerne verdrängt. Nach der Wahrnehmung der Krise ist es stets sinnvoll, externen Rat und Hilfe Dritter einzuholen.

Dies ist vergleichbar mit einem Patienten, der für die Behandlung seiner Krankheit einen Arzt benötigt. Der Arzt erstellt eine Diagnose des Krankheitsbildes. Bei gravierenden Fällen wird ein zweiter Arzt hinzugezogen, der unabhängig von der ersten eine zweite Diagnose erstellt. Im medizinischen Alltag ist das üblich, dadurch werden auch die Risiken einer Fehldiagnose minimiert. Immerhin besteht ja die Gefahr einer falschen Behandlung, die in der Regel die aktuelle Situation noch verschlimmert.

Warum wird dann aber bei kritischen Projekten so selten auf diese bewährte Vorgangsweise, dem Heranziehen externer Experten, zurückgegriffen? Betriebsblindheit und mangelnde Erfahrung führen des öfteren zur Falscheinschätzung der Situation oder es geht der Überblick über die Rahmenbedingungen des Projektes, die Voraussetzungen oder die komplexe Projektstruktur  verloren. Vielleicht wurden aber auch neue inhaltliche Anforderungen an das Projekt falsch eingeschätzt.

Die Verantwortlichen ziehen jedoch nicht immer Dritte zu Rate, ob aus Scham oder aus falschem Stolz oder weil man glaubt das Projekt wieder selbst in den Griff zu bekommen. Somit ist der Schaden unweigerlich vorprogrammiert.


Lösungswege aus der Projektkrise

Lösungswege aus der ProjektkriseDie Diagnose eines Krisenprojektes wirft die Frage nach Wegen aus der Projektkrise auf. Manchmal können komplexe Projekte in einfachere Teilprojekte zerlegt und somit die Ressourcen auf den kritischen Teil des Projektes gelenkt werden.

Ein anderer wichtiger Schritt zur Risikominimierung ist es, in jedem Fall die Annahmen und Voraussetzungen der Projektplanung nochmals zu überprüfen. Oft genug werden Projekte begonnen, die, vergleichbar mit dem Bau des Perpetuum mobiles, der Maschine, die sich ohne Energiezufuhr ewig selbst antreibt, einfach nicht realisierbar sind. Manchmal wurden aber auch die Voraussetzungen falsch eingeschätzt.

In manchen Fällen können auch vorsätzlich falsche Informationen (unhaltbare Zusagen, unkorrekte Marktanalyse, falsche Erwartung bis hin zum Betrug) vorliegen.

Anzeige

In stürmischen Zeiten ist geschickte Navigation und Mut zu raschen Entscheidungen gefragt


Hilfe in der Projektambulanz

Eine ,,Projektambulanz’’ ist in diesem Fall eine Notwendigkeit. Ausgestattet mit breitem und fundiertem Wissen, umfangreicher Projekt- und Krisenmanagementerfahrung, gepaart mit Erfahrungen in mehreren Branchen und dem Mut, auch gegen die vorhandenen Widerstände zu agieren, stellt sie sich den schwierigen Herausforderungen, die eine Projektkrise mit sich bringt. Absolute Diskretion der helfenden Krisenmanager ist unabdingbar.

Für Projektkrisen gibt es sehr selten Lösungen aus dem Rezeptbuch. Jede Einzellösung muss strukturiert und methodisch erarbeitet werden. Sind die Projektkennzahlen, d.h. Zeitraum und Budget, ausreichend und die Projektzielsetzungen realistisch, ist es mit großer Projektkrisenerfahrung und gutem Abschätzungsvermögen in der Regel möglich, Lösungen in einem bestimmten Zeitraum und mit einem überschaubaren Projektbudget zu erzielen.

Angebot
Grandios gescheitert: Misslungene Projekte der Menschheitsgeschichte
11 Bewertungen
Grandios gescheitert: Misslungene Projekte der Menschheitsgeschichte
  • Bernd Ingmar Gutberlet
  • Herausgeber: Lübbe
  • Auflage Nr. 1 (16.03.2012)
  • Gebundene Ausgabe: 333 Seiten

Wichtig ist, dass der „Hilferuf“ bereits unmittelbar nach Erkennung der ersten Krisensignale erfolgt, denn je länger gewartet wird, desto größer wird der Folgeaufwand, der für eine Kurskorrektur im Projekt aufzuwenden ist. Oft ist es dafür aber schon zu spät. Wenn der Punkt in dem Projekt erreicht wurde, bei dem die Krise weder finanziell noch zeitlich lösbar ist, ist dies der „Point of no Return“ und das Projekt kann nicht mehr gerettet werden. Aber gerade dann ist es wichtig, den Mut zur Entscheidung für einen Projektabbruch zu haben und diesen dann auch professionell durchzuführen. Dadurch können in den meisten Fällen viele Folgeschäden (z.B. Image- oder Kundenverlust) noch abgewendet werden.


Mythos  Zertifizierung

Manche Verantwortliche glauben, dass man vor Krisen geschützt ist, wenn das Projektmanagement bzw. der Projektleiter zertifiziert ist bzw. durch Audits überprüft wurde. Projekt-Audits sind zwar notwendig und hilfreich, um eine Qualitätskultur zu fördern, aber sie sind letztendlich kein umfassender Schutz gegen Krisen in Projekten. Ebenso wie regelmäßige ärztliche Routineuntersuchungen keine Herzinfarkte, Schlaganfälle oder Unfallverletzungen verhindern.


Vorgehensweise zur Lösung einer Projektkrise

Die nachfolgende Liste liefert eher Anhaltspunkte als einen strikt einzuhaltenden Plan. In der Praxis überlappen sich die Phasen oft. Ein Ansatz von vielen ist eine Neuplanung des Critical Paths und Optimierung bzw. Parallelisierung von Projektaktivitäten, um so einige unkritische Projektmeilensteine um die kritischen Projekthindernisse herum abzuarbeiten. Die Projekthindernisse werden getrennt sowie mit besonderer Aufmerksamkeit und hohem Aufwand behandelt. Die neuen Lösungen (z.B. Work-around (Ersatzlösung) oder eine fundamental neue Lösung) werden zu einem späteren Zeitpunkt in das Projekt „eingebaut“.

Einer der Vorteile dieses Ansatzes ist es, dass die Projekte fortgeführt werden und der Kunde Fortschritte sieht. Dem ist als Nachteil entgegenzuhalten, dass die Ausgaben (Personalkosten und teilweise Materialkosten) auch dann weiterlaufen, wenn keine Lösung gefunden wird und beim Scheitern des Projektes dem Auftragnehmer ggf. als Verlust bleiben. Ferner muss der Zeitplan der Lösungsumsetzung in den Projektplan passen.

Welcher Ansatz verwendet wird, hängt von verfügbaren Informationen, Projektkennzahlen, Diagnose, verfügbaren Ressourcen und alternativen Lösungen ab.


6 Schritte aus der Projektkrise

Wahrnehmung der Projektkrise

Definition von Kriterien für die Entscheidungsfindung, ob und wie gehandelt werden muss, z.B. Vergleich von Schadens- und Aufwandshöhe (Leistungs-, Zeit- und Budgetanforderung); wenn das Projekt gerettet werden soll, ist die allgemeine Handlungsstrategie die eingetretenen Risiken zu reduzieren; dazu sind die weiteren Schritte zu setzen; die Verantwortung liegt beim Projektleiter bzw. Projektauftraggeber

Projektdiagnose

Analyse der Projektsituation (IST-Status), Analyse der Ursachen für die Schwierigkeiten, Identifizierung der Projektrisiken und Überprüfung der Risikomatrix, notfalls sind externe Projektexperten beizuziehen

Handeln und Erstmaßnahmen setzen

Definition von ad-hoc Maßnahmen zur ersten Schadensbegrenzung im Projekt anhand der ersten Erkenntnisse der Diagnose

Lösungsentwicklung

Lösungssuche zur Risikominimierung bzw. Risikovermeidung, im Extremfall “Neustart“ des Projektes als dramatischen Schritt

Umsetzung der Lösung

Implementierung der erarbeiteten Lösung, was ein direktes oder indirektes Eingreifen in das laufende Projektgeschehen bedeutet, notfalls sind externe Experten beizuziehen

Abschluss der Projektintervention

Dokumentation der „Diagnose“, des „Projekteingriffs“ und der „Lessons learned“ als Empfehlungen an die Projekt- und Unternehmensverantwortlichen


Anzeige

Literaturhinweise

Anzeige