Der Erfolg im Projektportfolio-Management steht und fällt mit der Rolle des Projektportfolio-Managers. Diese Rolle im Kontext der „anderen“ Mitspieler des Projektportfolio-Management-Systems zu definieren ist keine leichte Aufgabe und hängt von der Zielsetzung und der gewünschten Reichweite des Projektportfolios ab.
Inhaltsverzeichnis
Soziale Herausforderungen dominieren – der Tanz im Minenfeld
Ein durchdachtes und gut etabliertes Regelwerk über die Zusammenarbeit aller im Projektportfolio-Management beteiligten Personen ist Voraussetzung für eine effektive Arbeit. Reibungslos und spannungsfrei wird es aber trotzdem nicht laufen, da Zielkonflikte, unterschiedliche Sichtweisen und Interessen sowie persönliche Differenzen unvermeidbar sind. Um diesen Belastungen und Spannungen standhalten zu können, braucht der Projektportfolio-Manager eine hohe soziale Kompetenz und ein tragfähiges Netzwerk im Unternehmen.
Der Projektportfolio-Manager hats im Unternehmen meist nicht leicht
Organisatorische Ansiedlung
Darüber hinaus muss der Projektportfolio-Manager in der Aufbauorganisation so positioniert sein, dass er seine Aufgaben und Verantwortlichkeiten als Projektportfolio-Manager auch wahrnehmen und durchführen kann. Ohne organisatorischer und persönlicher Nähe zur Unternehmensleitung geht das nicht.
Daher ist ein effektiv arbeitendes Projektportfolio-Management optimalerweise direkt bei der Geschäftsführung angebunden. Der Stellenwert des Projektportfolio-Managements im Unternehmen kommt durch die Positionierung in Organigramm zum Ausdruck.
Das Grundprinzip lautet: „So hoch wie möglich im Organigramm ansiedeln“.
Spannungsfelder des Projektportfoliomanagers
- Fehlentwicklungen in den Projekten müssen erkannt und der Unternehmensleitung klar aufgezeigt und kommuniziert werden, ohne den Eindruck zu erwecken, der Projektportfolio-Manager sei der „Schnüffler“ der Geschäftsleitung.
- Rahmenbedingungen müssen gesetzt werden, aber sie dürfen die Projekte nicht über das notwendige Maß hinaus einengen.
- Der Projektportfolio-Manager muss die Projekte verfolgen, aber er darf sich nicht im Detail der einzelnen Projekte verlieren.
- Konsequenzen von Fehlentscheidungen muss der Projektportfolio-Manager bereichs- und hierarchieübergreifend verdeutlichen, ohne sich dabei zu viele Feinde zu machen.
Aufgabenbereiche des Projektportfolio-Managers
Wo die Aufgaben des Projektportfolio-Managers anfangen und enden, darüber wird viel diskutiert und die Meinungen darüber sind durchaus unterschiedlich. So plädieren die einen, dass die Auswahl und Priorisierung der Projekte oder auch das Abbrechen von nicht mehr erfolgversprechenden Projekten Aufgabe des Projektportfolio-Managers ist.
Andere wiederum teilen diese Auffassung nicht und sehen diese Aufgaben klar in der Verantwortung der Unternehmensleitung oder dem Projektportfolio-Board. Wie umfangreich die Aufgaben des Portfolio-Managers sind, ist unternehmens-individuell festzulegen!
Jedes Unternehmen ist anders und kein Ansatz kann eins zu eins übernommen werden. Wichtig ist bei der Abgrenzung und Definition der Rollen, dass auf die (Projekt)Kultur und die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens eingegangen wird. Zu klären ist, wer aller im Konzert des Projektportfolio-Managements mitspielt und wer welche Aufgaben übernehmen soll. Und welches Instrument spielt dabei der Projektportfolio-Manager?
- Spielt er die erste Geige oder soll er eher auf die Pauke hauen?
- Muss er unterschiedliche Instrumente beherrschen oder ist er der Dirigent?
Unabhängig von diesen wichtigen Fragestellungen zählen essentielle Kernaufgaben zu den Betätigungsfeldern des Projektportfolio-Managers.
Planung der Projektlandschaft
Ziel des Projektportfolio-Managements ist, diejenigen Projekte im Portfolio zu platzieren, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen. Bei neuen Projekten müssen widersprüchliche Ziele erkannt und aufgelöst werden. Positive und negative Einflussmöglichkeiten des geplanten Projektes müssen analysiert werden.
Risikomanagement
Risikomanagement leistet hier einen wesentlichen Beitrag. Und auch bei den laufenden Projekten muss regelmäßig überprüft werden, ob die festgelegten Prioritäten noch gültig sind und die strategischen Ziele erreicht werden.
Ressourcenmanagement
Eine weitere zentrale Aufgabe im Zuge der Planung ist das Ressourcenmanagement aller Projekte im Projektportfolio. Hierbei sind sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Aspekte der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Auch die Anteile der externen Projektmitarbeiter müssen dabei Beachtung finden.
Besonderes Augenmerk sollte auf die Key-Player gelegt werden, also jene Ressourcen, die in mehreren Projekten gleichzeitig tätig sind. Denn wenn sie unrealistisch verplant werden, baut man Projekte auf Sand und Terminverschiebungen und Qualitätsprobleme sind vorprogrammiert.
Auch die Planung der Budgets gehört zu den Aufgaben des Projektportfolio-Managers.
Dabei bildet die mittelfristige Finanzplanung die Grundlage für die Budgetplanung des Projektportfolios. Klar muss sein, wie viel Geld für eine Planungsperiode im Topf ist, wie viel davon bereits verplant ist und welcher Spielraum noch zur Verfügung steht.
Steuerung der Projektlandschaft
Der Projektportfolio-Manager ist der Controller der Projektlandschaft, die er kontinuierlich überwachen und steuern muss. Projekte werden abgeschlossen, vertagt oder abgebrochen. Termine werden verschoben oder Ziele verändert. Neue Projekte müssen dringend durchgeführt werden. Durch verschiedenste Ursachen ist das Projektportfolio einem ständigen Wandel unterlegen. Fortlaufende Anpassungen werden notwendig.
Der Projektportfolio-Manager analysiert in regelmäßigen Abständen auf Basis der Statusberichte der laufenden Projekte die Auswirkungen auf die Projektlandschaft und macht diese transparent. Hierzu liefern die Projektleiter in vereinbarten Zeitintervallen Informationen über die Entwicklungen und Probleme im Projekt. Standardisierte Projektberichte und ein standardisiertes Vorgehen im Einzel-Projektabwicklungsprozess sind fundamentale Voraussetzungen für das Projektportfolio-Management. Ohne gemeinsame Standards kann Projektportfolio-Management nicht funktionieren.
Um die Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu erkennen, arbeitet der Projektportfolio-Manager eng mit den jeweiligen Projektleitern zusammen. Am besten in regelmäßigen Sitzungen, denn so können mögliche Probleme am ehesten erkannt und zeitnah aufgelöst werden. Das formale Ergebnis wird in Projektportfolio-Berichten strukturiert und transparent dargestellt, sodass im Fall einer Um- bzw. Neupriorisierung die Unternehmensleitung bzw. das Projektportfolio-Board rasche Entscheidungen treffen kann.
Laufende Optimierung der Projektinfrastruktur
Ob die laufende (Weiter)Entwicklung der Projektinfrastruktur in der Verantwortung des Projektportfolio-Managers oder beim Leiter eines Projekt-Management-Offices (PMO) liegt, ist nicht die entscheidende Frage. Wichtig ist, dass Projektmanagement nur dann erfolgreich sein kann, wenn es von allen Beteiligten als eine besondere Organisations- und Arbeitsform neben der Linienorganisation verstanden wird.
Ein gemeinsames Grundverständnis und eine Projektkultur entwickeln sich aber nicht durch bloße Worte, sondern nur durch entsprechende Handlungen. Ein umfangreiches Bündel aus Maßnahmen ist zu etablieren, wo die Rahmenbedingungen stimmen und die Produktivität in den Projekten steigt. Die wichtigsten Maßnahmen dafür sind:
- Prozesse, Standards, Regeln, Formulare, Kennzahlen etc. müssen in enger Zusammenarbeit (weiter)entwickelt bzw. eingeführt werden.
- Adäquate Toolunterstützung auswählen und einführen, um die Planungssicherheit zu erhöhen und ein einheitliches Reporting sicherzustellen
- Qualifikationsmaßnahmen entwickeln und veranlassen, um eine gemeinsame Arbeitssprache zu etablieren. Im Mittelpunkt der Ausbildung stehen Projektleiter und Projektmitarbeiter. Aber auch Führungskräfte und Projektauftraggeber müssen entsprechend qualifiziert werden.
- Knowledge-Management für Projektarbeit aufbauen und pflegen, um den Erfahrungsaustausch zu fördern und die Projektkultur laufend weiterzuentwickeln.
Kernaufgaben des Projektportfolio-Managers
- Platzierung jener Projekte im Portfolio, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen
- Erkennung und Auflösung der Widersprüche in Projektzielen
- Analyse der positiven und negativen Einflussmöglichkeiten auf geplante Projekte
- Regelmäßige Überprüfung der Priorisierung der Projekte auf Gültigkeit in Bezug auf die strategischen Unternehmensziele
- Adäquate Aufteilung der vorhandenen personellen und finanziellen Ressourcen auf die Projekte im Portfolio
- Analyse der laufenden Einzel-Projekte im Hinblick auf Auswirkungen auf die gesamte Projektlandschaft
- Erkennen und Eingehen auf die Abhängigkeiten zwischen den Projekten im Portfolio
- Bericht an die Unternehmensleitung bzw. das Projektportfolio-Board
