Projektkrise managen

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Es gibt viele Gründe, warum Projekte in Schwierigkeiten oder in eine Projektkrise geraten. Meist sind es unklare Ziele, unzureichende Ressourcen, fehlerhafte Planung und Steuerung, zu hohe Komplexität oder das Versäumnis, die richtigen Experten rechtzeitig ins Boot zu holen.

Die Liste kann beinahe beliebig lange fortgesetzt werden. Die meisten Projektkrisen entstehen durch eine Kombination der genannten Aspekte.

Die großen Unbekannten im Projekt

Beteiligte Personen

Projekte scheitern nur in den seltensten Fällen an der Technik, sondern beinahe immer an den handelnden Personen. Menschen machen Fehler und sind eine der vielen schwierig steuerbaren Unbekannten im Projektmanagement. Während ein Projektleiter den strukturellen Werkzeugkoffer der PM-Methodik rasch im Griff hat, kann es zwischen den handelnden Personen im Projekt sehr schnell zu Spannungen kommen, die auf das gesamte Projekt ausstrahlen und gehörige Wellen verursachen.

Rahmenbedingungen im Unternehmen

Eine weitere Unbekannte sind die Rahmenbedingungen des Unternehmens, in dem das Projekt durchgeführt werden soll. Wer kennt nicht die beliebten Aussagen „Das funktioniert bei uns nicht!“ oder „Das haben wir doch noch nie so gemacht!“. In solch einem Umfeld ein Projekt durchzusetzen, erfordert jede Menge Mut, viel Fingerspitzengefühl und eine gehörige Portion Durchsetzungskraft.

Unterstützung des Projektauftraggebers

Zu guter Letzt ist der Projektleiter auch auf die Unterstützung seines Projektauftraggebers angewiesen. Viele Projekte werden durch eine Idee initiiert. Die Idee ist in einem oder vielleicht sogar mehreren Köpfen vorhanden, die Umsetzung wird delegiert, frei nach dem Motto: „Meier, machen Sie!“

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Im Optimalfall ist die Umsetzung dieser Idee auch nach einem halben Jahr noch gewünscht, oft ist aber mittlerweile etwas Wichtigeres dazwischen gekommen und die Ressourcen werden abgezogen. Oder die Ziele werden geändert, weil die ursprünglich vorgesehene Richtung nicht mehr passt. Oder der Auftraggeber hat das Unternehmen verlassen und sein Nachfolger interessiert sich überhaupt nicht für die bisher erreichten Projektergebnisse.


Wie das Projekt startet so endet es auch – dieser Grundsatz gibt bereits die wesentlichen Hinweise auf die Frühindikatoren einer Projektkrise.


Wie kommt es zu einer Projektkrise?

Per Definition sind Projekte einzigartige ziel- und ergebnisorientierte Vorhaben mit begrenztem Zeit-, Personal- und Kostenaufwand, an denen mehrere Personen beteiligt sind.

  • Einzigartig bedeutet, es wurde noch nie vorher gemacht, ist für die beteiligten Personen Neuland und es gibt wenig oder keine Erfahrungen zu diesem Thema
  • Begrenzte Ressourcen bedeutet, irgendwann ist man am Ende von Zeit und Geld bzw. der Geduld des Auftraggebers angelangt und man kann nicht ewig „weiterwurschtln“
  • Beteiligung mehrerer Personen bedeutet erstens Fehleranfälligkeit und zweitens sozial-emotionale Risiken, die in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Menschen immer vorhanden sind

Menschliche Unfähigkeit & unrealistische Planung

Zu diesen Herausforderungen kommen noch, wie bereits erwähnt die Rahmenbedingungen im Unternehmen, die Macht des Auftraggebers versus der Ohnmacht des Projektleiters und leider auch des öfteren menschliche Unfähigkeit gepaart mit situativer Dummheit. Letzteres kann sich in unrealistischer Planung, spontanen Fehlentscheidungen oder dem viel zu häufigen Negieren von Kursabweichungen manifestieren.

Ignorieren von Warnsignalen

Solange die Symptome einer aufziehenden Projektkrise noch unterhalb der Schmerzgrenze der Projektverantwortlichen liegen, werden sämtliche Warnsignale ignoriert. Doch wehe das Delta zwischen Plan und Ist überschreitet diese Grenze. Sofortige Eskalation ist oft die Folge und führt dann meist zu unüberlegtem Handeln, Schnellschüssen aus der Hüfte und der unmittelbaren Suche nach dem Schuldigen. So rettet man aber definitiv kein Projekt!

Aktionistisches Handeln

Wie in jedem Unternehmen ist auch in Projekten Reflexion, systemisches Denken, ganzheitliche Problemlösung und nachhaltige Änderung von Verhaltensmustern in Form von Change-Begleitung gefragt. Ist die Krise im Projekt einmal da, wird aber selten strukturiert vorgegangen und über die langfristigen Konsequenzen von Handlungen nachgedacht. Meist gilt es in erster Linie, die eigene Haut zu retten.

Was sagt die Projektmanagement-Literatur?

Haben Sie in der klassischen Projektmanagement-Literatur schon einmal über diese Themen wie Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit gelesen? Eher nicht. Keine Projektmanagement-Guideline beschäftigt sich intensiv mit dem Umgang mit Projektkrisen. Risikomanagement und Vorbeugung ja, aber ist die Krise eingetreten, wird der Projektleiter von den in manchem Management so hoch gelobten Standards im Regen stehen gelassen. Also was tun wenn sich die Situation zuspitzt und das Dilemma vor der Tür steht?


Definition Krise

Laut Wikipedia kommt „Krise“ vom griechischen Wort „krisis“ (ursprünglich für „Meinung, Beurteilung, Entscheidung“),  und bedeutet eine „problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation“.

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Eine allgemein gültige Definition der Projektkrise gibt es nicht. Allein schon deswegen, weil jeder Projektleiter und jeder Projektauftraggeber die Kriterien für eine Projektkrise subjektiv setzt. Während der eine bei einer Woche Verzögerung bereits in Panik verfällt, nimmt der andere auch ein Jahr Verzug in Kauf, solange noch genügend Geld da ist, um das Projekt am Leben zu erhalten – dies sind dann die altbekannten „never ending stories“ des Projektmanagements.

Wann ist eine Krise eine Krise?

Hand aufs Herz: Welches größere Projekt kennen Sie, das von Anfang an völlig reibungslos gelaufen und wie auf Schienen zielgerichtet in den sicheren Erfolgshafen eingefahren ist? In der Regel kracht und quietscht es in jedem Projekt, zumindest am Anfang. Aber ist das Projekt deswegen gleich in einer Krise? Nein – sonst müsste man den Projektleiter von Anfang an gleich Krisenmanager nennen.

Eine Projektkrise ist eine Definitionssache

Wie bereits erwähnt gibt es keine endgültige Definition einer Projektkrise in wenigen Worten. Mögliche Begriffserklärungen sprechen von Situationen, die den weiteren Projektverlauf in Frage stellen, andere sehen eine Krise erst, wenn kein Ausweg mehr zu erkennen ist.

In Projekten wird meist dann von einer Krise gesprochen, wenn das Projekt die gesetzten Ziele aus eigener Kraft (sprich in seinen vorhandenen Strukturen, mit den vorhandenen Ressourcen und der vorhandenen Planung) nicht mehr erreichen kann und Hilfe von außen benötigt. „Von außen“ heißt dabei nicht zwangsweise unternehmensextern. Auch andere Abteilungen, eine höhere Management-Ebene oder ähnliches können als Troubleshooter einspringen.

Eine Krise im Projekt schlägt in den seltensten Fällen mit voller Wucht zu. Die Krise kündigt sich meistens an und wird schleichend immer größer bis sie nicht mehr zu negieren ist und langsam zu schmerzen beginnt. Irgendwann ist es dann soweit. Der Projektleiter und sein Team wissen nicht mehr weiter. Der Karren ist festgefahren und wird nicht mehr flott gebracht. Ist das dann schon eine Projektkrise? Nein.

Grundsätzlich ist ein Projekt erst dann in einer Krise, wenn der Projektleiter oder Auftraggeber es offiziell ausgesprochen und kommuniziert hat. Der erste wichtige Schritt im Krisenmanagement ist, sich einzugestehen, dass man den Weg auf der geplanten Route verloren hat und dass sich etwas ändern muss, um das Ziel noch zu erreichen. Macht man weiter wie bisher, fährt man mit hoher Wahrscheinlichkeit gegen die Wand.


Signale einer Projektkrise

Signale einer Projektkrise gibt es ebenso viele wie Gründe, warum ein Projekt scheitern kann. Das schwierige dabei ist, dass die einzelnen Indikatoren der Krise für sich allein betrachtet, gar nicht so schlimm sind. Aber wenn sie gemeinsam und oft auch wiederholt im Projekt auftreten, wird es im wahrsten Sinne des Wortes kritisch.

  • Termine halten nicht, Meilensteine purzeln wie Dominos
  • Key-Ressourcen springen ab
  • Geplante Ergebnisse werden nicht erreicht, SOLL und IST stehen in keiner Relation zueinander
  • Unter den Beteiligten herrscht Uneinigkeit über den Projektstatus
  • Aufkommende Probleme werden nicht kommuniziert
  • Die Stimmung im Team wird immer angespannter, die Zusammenarbeit sinkt, jeder konzentriert sich auf sich selbst
  • Der Aufwand für Controlling und Reporting steigt weil plötzlich immer neue Berichte gefordert werden
  • Es werden häufiger Fehler gemacht, gleichzeitig sinkt aber die Fehlertoleranz
  • Moving Targets – die Projektziele werden ständig erweitert oder geändert
  • Der Auftraggeber steht nicht mehr hinter dem Projekt und will keine Verantwortung mehr übernehmen

Zum Nachdenken: Gilt die Entdeckung Amerikas durch Christoph Kolumbus als gescheitertes Projekt? Schließlich war das ursprüngliche Projektziel, den Seeweg nach Indien zu finden…


Die Projektkrise ist eingestanden

Ist die Krise im Projekt einmal eingestanden, dann kann man sich daran machen, einen Weg aus der Krise zu suchen. Am besten holt man sich dazu einen praxiserprobten Projektmanager als Troubleshooter, der schon Erfahrungen im Umgang mit Projektkrisen hat. Die bisherigen Führungsverantwortlichen im Projekt sind als Troubleshooter explizit nicht geeignet – sonst gäbe es ja keine Projektkrise.

Egal ob intern oder extern besetzt, dem Troubleshooter muss in erster Linie Vertrauen entgegengebracht werden. Die Überzeugung, dass er es schaffen kann, muss beim Auftraggeber vorhanden sein. Während alle aus der Umgebung des Krisenherds flüchten begibt er sich direkt ins „Auge des Taifuns“. Keine leichte Aufgabe.

Start der Projektsanierung

Die Sanierung eines Projektes ist ein eigenständiges Projekt – ein zeitbegrenztes Vorhaben, das brauchbare Ergebnisse liefern soll. Daher ist es auch als Projekt aufzusetzen, mit eigenen Strukturen, die vom Krisenmanager definiert und koordiniert werden.

Ein Patentrezept, um das Projekt schnell wieder auf die Beine zu bekommen, gibt es leider nicht. So wie nicht alle Menschen mit demselben Medikament behandelt werden können, kommt es auch immer auf das Projekt an, welche Schritte man am besten wann und wie setzt. Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen sind hier gefragt.

Aber eines kann man mit Gewissheit raten: Machen Sie nicht den Fehler, sich bei der Analyse der Projektkrise nur auf die Hard Facts zu beschränken. Wenn es hart auf hart kommt, neigen viele dazu, unter Zeitdruck die Basis für die Analyse auf Projektpläne und Vorgehensweisen zu beschränken. Das Wichtigste sind jedoch wieder einmal die Menschen. In drei oder vier halbstündigen Interviews mit Schlüsselpersonen aus dem Projektteam erfahren Sie um ein Vielfaches mehr, wie es im Projekt wirklich zuging, als wenn Sie sich einen ganzen Tag mit dem Projekthandbuch auseinandersetzen.

Projekt-Safari: Das Handbuch für souveränes Projektmanagement
15 Bewertungen
Projekt-Safari: Das Handbuch für souveränes Projektmanagement
  • Mario Neumann
  • Herausgeber: Campus Verlag
  • Auflage Nr. 2 (16.02.2017)
  • Gebundene Ausgabe: 320 Seiten

1) Wie kam es zu der Situation im Projekt?

Der erste Schritt ist die Analyse der bisherigen Geschehnisse. Hier ist der Projektleiter ein unverzichtbarerer Partner, denn er war mitten im Geschehen und hat den besten Einblick in die abgelaufenen Prozesse. Der Projektauftraggeber verantwortet die Krisenintervention gegenüber dem Top Management und kümmert sich um die aktive Betreuung und Einbindung der Stakeholder rund ums Projekt.

Nicht vergessen: Zu den Stakeholdern gehört auch das Projektteam. Erste Aufgabe des Top Managements ist es,das Team aufzufangen, Druck wegzunehmen und keine Panik aufkommen zu lassen. Schuldzuweisungen, egal ob offiziell oder inoffiziell müssen unterbunden werden. Das Thema Krise sollte von allen Organisationsebenen so emotionslos wie möglich betrachtet werden.

Negative Emotionen hemmen das logische Denken und führen zu Überreaktionen, die alles noch schlimmer machen würden. Hier hilft weder sich tot zu stellen noch Flucht. Jeder muss sich damit auseinandersetzen, was schief gelaufen ist. Erst wenn man rational zusammenarbeiten kann, können die Probleme erörtert und analysiert werden. Haben alle verstanden, was schief gelaufen ist, kann man zum nächsten Schritt übergehen.

2) Wie geht es mit dem Projekt weiter?

Die Stunde der Wahrheit – Projekt-Stopp

Kommt bei der Abschätzung der Konsequenzen heraus, dass eine Weiterführung des Projektes möglicherweise fatale Folgen für das Unternehmen nach sich ziehen würde, muss das Projekt sofort gestoppt werden.

Bei der offiziellen Kommunikation des Projekt-Stopps muss man im Großen wie im Kleinen überlegt vorgehen. Die offizielle Kommunikation muss aber durch den Projektauftraggeber erfolgen. Die Entscheidung, dass ein Projekt gestoppt wird, wird meist während einer Krisensitzung zwischen Auftraggeber und Lenkungsausschuss gefallen. Deshalb ist der wichtigste Schritt: Immer zuerst das Projektteam informieren!

Es kann nichts Schlimmeres passieren, als dass das Projektteam gemeinsam mit dem gesamten Unternehmen erfährt, dass die Ampeln erst mal auf rot stehen. Vielleicht auch noch aus zweiter Hand oder über das Firmen-Intranet. Im Worst Case kündigt das gesamte Team seinen Job. So will niemand behandelt werden.

Die übermittelte Botschaft des Projekt-Stopps darf auch nicht den Fokus „Ihr habt es nicht geschafft“ haben, sondern muss die Botschaft „Was tun wir, um es noch zu schaffen?“ beinhalten. Die Stimmung und Motivation ist nach so einer Nachricht ohnehin schon am Boden. Um zu verhindern, dass das Projektteam die Nerven völlig wegschmeißt, ist hier konstruktive Unterstützung, Ermutigung und Entlastung gefragt. Viele fürchten vielleicht um ihr Ansehen oder ihren Job – solche Ängste müssen ernst genommen werden. Nach der ersten Reflexion, wie kam es dazu, muss hauptsächlich nach vorn geschaut werden.

Dasselbe gilt für die Kommunikation ans Unternehmen. Der Auftraggeber und am besten auch die Geschäftsleitung (je nachdem wie wichtig das Projekt für das Unternehmen ist) sollten in Ruhe und überlegt verlautbaren, warum das Projekt gestoppt wurde und worin die nächsten Schritte bestehen. Fragen müssen beantwortet, Schuldzuweisungen vermieden und Motivation wieder aufgebaut werden.

Neue Weichen stellen – ein Sanierungskonzept entwickeln

Sind die Projektkrise und ein etwaiger Projektstopp einmal kommuniziert, kann überlegt werden, wie es jetzt weitergeht. Wie viele Mittel will man noch zuschießen, wie wahrscheinlich ist es, die ursprünglich gesetzten Ziele letztendlich doch noch zu erreichen.

Hier liegt die eigentliche Schwerstarbeit. Der Krisenmanager muss auf Basis der Analyse Maßnahmen definieren, um den Karren aus dem Dreck zu ziehen. Bei großen Projekten wird eine so genannte Task Force gegründet, in der sich mehrere Projektsanierer über die momentane Lage und mögliche Vorgehensweisen austauschen können.

Achtung: Die so ideal erscheinende Form der gemischten Besetzung von Task Forces durch externe Troubleshooter und eingefleischte interne Projektmitarbeiter kann gefährlich sein. Ein interner Mitarbeiter kann rasch unausgereifte Sanierungs-Konzepte als Gerüchte im Unternehmen verbreiten, die äußerst negative Stimmung, verstärkte Ängste und Widerstand auslösen können. Hier muss der Nutzen des Insider-Wissens mit den Gefahren eines möglichen „Maulwurfs“ abgewogen werden.

Das weitere Vorgehen im Projekt entscheiden

Die gewonnenen Erkenntnisse und Handlungsoptionen des Krisenmanagers bzw. der Task Force werden anschließend dem Projektauftraggeber und den darüber hinaus notwendigen Entscheidungsträgern präsentiert. Es ist wichtig, dass die Empfänger der Botschaft, diese nicht erst mit ihren Vorgesetzten besprechen müssen. Deshalb sollten alle notwendigen Entscheider bei der Präsentation unbedingt anwesend sein. In Krisen sind rasche Entscheidungen im Projekt mehr denn je gefragt.

Im Vorfeld ist auch zu überlegen, ob der bisherige Projektleiter seine Position im Unternehmen festigen kann, wenn er eine aktive Rolle bei der Management-Präsentation übernimmt. Wichtig: In allen Kommunikationsschritten den Fokus immer auf die Lösung und nicht auf die Probleme legen!

Die beschlossenen Sanierungsmaßnahmen umsetzen

Hat man den Sanktus der Entscheider für das weitere Vorgehen im Projekt, kann mit der Umsetzung begonnen werden. Dabei muss wieder auf den sozio-kulturellen Aspekt geachtet werden. Projekt-Sanierer haben oft den Ruf, mit der Brechstange unter den Reihen der Mitarbeiter zu wüten. Hier gilt es ebenso wie bei der Kommunikation der Krise auf die Ängste und Widerstände der Mitarbeiter einzugehen.

Je mehr sie in den Umgestaltungsprozess im Projekt mit einbezogen werden desto reibungsloser funktioniert die Behandlung und desto besser greifen die vorgesehenen Sanierungsmaßnahmen. Wer nicht weiß, dass er im Bett liegen bleiben muss, um die Grippe zu besiegen, dessen Symptome werden nur noch schlimmer werden bis wir bei der Lungenentzündung angelangt sind.

Ein positiver Nebeneffekt der Involvierung von internen Mitarbeitern ist die nachhaltige Verankerung von Lessons Learned im Unternehmen. Was man einmal selbst mitgemacht hat, bleibt einfach länger im Gedächtnis. So helfen selbst Krisenprojekte der gesamten Organisation, sich stetig weiterzuentwickeln. Dieses Thema führt gleich zum nächsten Punkt:

Projekt. Programm. Change.: Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen
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  • Roland Gareis, Lorenz Gareis
  • Herausgeber: C.H.Beck
  • Auflage Nr. 1 (08.05.2017)
  • Gebundene Ausgabe: 666 Seiten

3) Was können wir daraus für zukünftige Projekte lernen?

Auch wenn es schon abgedroschen ist: Jede Krise kann und soll als Chance genutzt werden. Der Mensch ist ein lernfähiges Wesen und zieht Erfahrungen aus positiven und noch mehr aus negativen Erfahrungen, da unser Organismus darauf getrimmt ist, Schmerzen zu vermeiden.

Jeder Beteiligte lernt also in der Krise und von der Krise für zukünftige Projektsituationen und so entwickelt sich die ganze Organisation weiter. Eine Schnellschuss-Lösung, die rein durch externe Berater völlig ohne Zusammenarbeit mit den internen Beteiligten erarbeitet und umgesetzt wird, umgeht diesen Lernprozess und hinterlässt dadurch auch keine nachhaltige Wirkung im Unternehmen.

Zu guter Letzt soll man nie aus den Augen verlieren, dass jedes noch so verfahrene Projekt gerettet werden kann. Jede Krise verlangt im Prinzip einen Neustart des Projektes. Hier liegt es in der Entscheidungsgewalt des Auftraggebers bzw. der Geldgeber, ob man sich das leisten will. Derartiges zu bestimmen ist Management-Aufgabe.

Auch die Kosten, die bereits in das Projekt gesteckt wurden spielen bei dieser Entscheidung eine Rolle. Je mehr bereits investiert wurde, desto weniger wird man bereit sein, das Projekt völlig zu streichen und die bisherigen Ergebnisse komplett abzuschreiben.


Kein Projekt ist je völlig sinnlos, es kann immer als schlechtes Beispiel dienen!


Worauf bei der Projektsanierung geachtet werden muss

  • Fokus nicht nur auf Strukturen und Prozesse legen, sondern auch auf die beteiligten Personen und deren Befindlichkeiten und zwischenmenschliche Beziehungen
  • Projektsanierung als neues Projekt aufsetzen, neue Strukturen, neue Pläne entwickeln
  • Akribisches Projektmanagement anwenden, das Projekt darf nicht noch einmal ins Schleudern kommen
  • Rasch erste Erfolge erzielen, kleine Siege erwecken die Motivation wieder zum Leben
  • Keine panischen Schnellschuss-Aktionen, dies „rettet“ vielleicht kurzfristig das Projekt, bringt der Organisation aber überhaupt nichts und führt bald wieder in den nächsten Sumpf
  • Fair sein: Keine Schuldzuweisungen, Transparenz für alle, wie es weitergeht, offene Kommunikation in alle Richtungen

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Literaturhinweise

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